Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.
Цели оценки
7 целей оценки для компании
- Компенсационные изменения
- Консультирование, развитие карьеры
- Обучение и организационное развитие
- Продвижение
- HR-планирование
- Понижение, сокращение
- Валидизация техники отбора
3 цели оценки для сотрудника
- Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
- Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
- Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника
Процедуры оценки
Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:
- ?Американская¦ процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.
- ?Европейская¦ процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
- "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
- Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
- Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
- Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
- Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.
- Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
- Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.
- "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
- Фаворитизм.
- "Эффект свежести".
- "Эффект похожести".
Методы оценки
- Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
- Абсолютные методыоснованы на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
- Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.
- Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.
На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.
Сравнительные методы:
- Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
- Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.
- Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.
Абсолютные методы:
Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.
Результат-ориентированные методы:
- Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:
- средняя продукция рабочей группы,
- время выполнения,
- паттерн работы (по образцу),
- экспертное заключение.
- Управление по целям ГМВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:
- установить ясные и четкие описания целей для сотрудников,
- создать план действий для достижения этих целей,
- нацелить сотрудника на выполнение этого плана,
- измерять достижение цели,
- корректировать работу при необходимости,
- установить новые цели на будущее.
По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.
Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.
Оптимальная периодичность проведения оценки
Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует "вживлять" в текущее управление. Периодичность оценки чаще все-го зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management By Objectives(MBO), то она может проводиться раз в месяц, в некоторых случаях даже раз в неделю.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.
Почитать:
- Аллавердян В. Оценка стоимости "кадрового потенциала" предприятия >>>
- Аттестация государственных служащих. Анализ документов. >>>
- Аттестация персонала в компании LИнновационные разработки¦. >>>
- Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации >>>
- Букин М. Аттестация банковского персонала >>>
- Горский П. Оценка персонала. математический инструментарий >>>
- Малиновский П. Методы оценки персонала >>>
- Менеджмент. Методология и практика. Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители >>>
- Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. >>>
- Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами. >>>
- Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. >>>
- Оценка персонала методом "Assessment center" >>>
- Суфиярова И. Assessment Centre - залог объективности в оценке персонала. >>>
- Борисова Елена. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. >>>
Книжная лавка
Эти книги Вы можете купить в Интернет-магазине.
|
