Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


Делопроизводство
Должностная инструкция
Подбор
Адаптация
Оценка
Обучение
Мотивация
Система оплаты
Корпоративная культура
Трудовое право
Безопасность
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Безопасность


Подбор надежного персонала и его оценка

При социализме для кадровиков существовало три главных проблемы:

  • как заставить работать инженера;
  • куда девать трижды разведенного начальника отдела;
  • как отправить на пенсию восьмидесятилетнего зам. начальника конторы.

Теперь, в условиях непонятно как развивающегося российского рынка, кадровые проблемы свелись к двум:

  • как найти ребят с головами и с ногами, чтобы приносили прибыль фирме;
  • как сделать, чтобы эти головастые и ногастые ребята не додумались снять кассу и смыться.

Из указанных вопросов ясно, что работа с персоналом фирмы имеет самое непосредственное отношение к проблемам безопасности. В самом деле, в мировой практике известно немало случаев, когда нелояльность, непрофессиональность или простая небрежность сотрудника фирмы приносили не меньший ущерб, чем налет грабителей.

Можно оборудовать все прилежащие к офису кварталы телекамерами, купить суперсовременные двери и поставить у входа самых дюжих молодцов в пятнистой форме. Эти усилия окажутся сведенными на нет либо девушкой-секретарем, по недосмотру добавившей в сумму договора пару лишних нулей, либо менеджером, посчитавшим себя обиженным в плане оплаты и по этой причине сообщившим тому, кому не надо, то, что не надо.

Службы безопасности коммерческих организаций, как правило, ограничивают сферу своей деятельности охранной фирмы от физического проникновения. Эта, безусловно, благородная миссия, однако, еще не гарантирует полного спокойствия. Ибо нормальному и ровному течению дел фирмы чаще угрожают собственные сотрудники, чем зловещие типы в чеченках с "Калашниковыми",

Многие руководители коммерческих организаций страдают своего рода паранойей в ожидании "засланных казачков" со стороны то ли конкурентов, то ли налоговой полиции и прочих хитромудрых государственных структур. В действительности такого рода детективно-романтические сюжеты встречаются крайне редко. Вот "свой в доску" парень, неожиданно покидающий фирму и уходящий к конкурентам со всеми наработанными клиентами "на борту", - это пожалуйста, на каждом шагу, И ущерб, поверьте, намного больше, чем от промышленного шпионажа, коим мы столь пуганы,

Если говорить серьезно, с точки зрения безопасности, у нас сейчас (а на самом деле, у всех и всегда) главная проблема - это надежность персонала. Надежность - это значит, возможность положиться на данного человека, по крайней мере, в деловых вопросах.

Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала, и в идеале сотрудник фирмы должен соответствовать каждому из них.

  1. Профессиональная надежность.

    Она обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы. Профессионально надежный водитель не допустит аварии; секретарь не забудет напомнить своему патрону о важном звонке; бухгалтер не подставит фирму под штраф за неуплату налога, а менеджер не закупит партию заведомо негодного товара.

  2. Психологическая надежность.

    Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные. Сюда же относится способность работать в условиях длительных стрессов и перегрузок, которые так характерны для современного жесткого бизнеса.

  3. Моральная надежность.

    Этим термином мы (несколько вольно) обозначаем преданность сотрудника своей организации, лояльность, чувство ответственности перед ней, отношение к делу как к своему собственному, личному. Работник, надежный в моральном отношении, не пренебрежет интересами дела ради собственных, не обманет, не украдет, не навредит. Моральная надежность - это то, чего, в первую очередь, хотели бы работодатели от персонала... и одновременно то, что труднее всего проверить и оценить. Она раскрывается в людях нечасто и, бывает, с самой неожиданной стороны.

    Как поступит человек, отвечающий за большой и важный участок работы, и вдруг получивший архизаманчивое предложение перейти в другую фирму? Что ответит специалист по страхованию автомобилей на предложение застраховать уже разбитую машину? Как среагирует сотрудник охраны на просьбу (хорошо подкрепленную материально) в определенное время отвернуться и смотреть в другую сторону?

Конечно, границы между перечисленными категориями бывают довольно зыбки. Какого рода надежности недостает, например, лентяю, хроническому разгильдяю или болтуну? Вероятно, всех трех. Однако, как мы убедимся ниже, на практике их бывает полезно различать.

В практике консультирования нам очень редко приходилось встречать предпринимателей и руководителей различных фирм, довольных своим персоналом. Чаще всего их претензии к собственным сотрудникам относятся либо к пассивности ("ничего не могут сделать сами, сидят и ждут указаний"), либо ненадежности ("одни смотрят на сторону, а от других вообще непонятно чего можно ждать"). Последнее иногда вызывает настоящую паранойю, когда руководитель начинает видеть в своих подчиненных чуть ли не потенциальных предателей, что не может не сказаться на климате и общей работоспособности коллектива.

Интересно, что большинство работодателей пребывает в уверенности, что где-то там, за стенами офиса, бродят активные и надежные люди, которых надо найти и заменить ими действующий персонал. Увы, это только иллюзия.

Откуда же берутся ненадежные работники?

Анализ известных нам конкретных случаев угрозы безопасности фирмы со стороны персонала показывает, что возникают они чаще всего "благодаря" следующим причинам.

  1. "Чужих не берем".

    Практика показывает, что персонал наших коммерческих организаций в основном формируется за счет так называемых "своих людей": от бывших сослуживцев (в лучшем случае) до родственников, друзей детства и соседей (в худшем). Такой ход событий естественен, ибо где еще искать надежных людей, как не среди собственного окружения? Он, однако, нередко лишь вредит делу, так как родственные и дружеские связи вовсе не гарантируют плодотворное сотрудничество.

    Переход от личных взаимоотношений к деловым зачастую ставит в двусмысленную ситуацию обе стороны. Руководителю трудно относиться к "своему" так же, как к остальным; работник же чувствует себя "на особом положении". Привычная фамильярность в обращении, реальные или кажущиеся поблажки вызывают ревность у других сотрудников, в особенности более квалифицированных или дольше работающих в фирме, чем "свой". Необходимость подчиняться и выслушивать замечания от того, с кем человек привык быть более или менее на равных, также не вызывает положительных эмоций. В результате вместо ожидаемой благодарности и преданности работодатель может получить разрыв не только деловых, но и личных отношений.

    "Свой - значит, надежный" - это не более чем распространенная иллюзия. Много ли мы можем сказать о качествах людей, даже известных нам с детства? А ведь личное знакомство нередко играет при приеме на работу большую роль, чем деловые качества, опыт, образование, квалификация.

    Народная мудрость гласит. "Предают только свои". Не стоит пренебрегать ею и в бизнесе. Так что же, не брать на работу знакомых? Конечно, брать можно, и есть немало примеров плодотворной совместной работы старых друзей. Однако вряд ли следует делать товарищеские или родственные отношения главным критерием подбора кадров, и в любом случае стоит задуматься о возможных последствиях.

  2. Что такое отбор персонала?

    Неважно, взят сотрудник в фирму по знакомству, по чьей-либо рекомендации или вообще "с улицы". В любом случае перед принятием решения о приеме на работу необходимо провести его изучение, чтобы хотя бы примерно предсказать, насколько хорошим и надежным работником он станет.

    По данным зарубежных и отечественных психологов, человек, проводящий интервьюирование кандидата на работу, составляет о нем мнение в течение первых 2-3 минут беседы, а остальное время посвящает подтверждению этого мнения. Иными словами, точка зрения интервьюера всегда крайне субъективна. Особенно (поверьте нашему опыту!), если он утверждает, что "людей насквозь видит".

    Для качественного комплектования фирмы персоналом необходимо соблюдение двух условий. Во-первых, надо очень четко сформулировать требования к кандидатам на занятие вакансии, а заодно способ, которым будет проверяться соответствие этим требованиям. Во-вторых, следует определить, кто из сотрудников фирмы (управляющий персоналом, непосредственный начальник будущего сотрудника, курирующий вице-президент и т.п.) будет отвечать за принятие решения о приеме на работу.

    Что касается первого, стоит вспомнить о многочисленных методиках, в том числе тестах, разработанных психологами именно для оценки кандидатов для приема на ту или иную работу. Мы не будем рассматривать здесь эту тему, отсылая читателя к другим статьям данного номера журнала. Что касается ответственности, речь вовсе не идет о поиске "крайнего". Просто обычно оказывается, что в приеме "не того" человека на работу виноватых не бывает вообще. И невредно, чтобы на этапе приема ответственные лица заранее знали, с кого и за что в случае чего спросится, И принимали решения соответственно.

  3. Преданность не купишь.

    Несколько лет назад мы провели опрос 100 коммерческих банков Москвы по поводу организации отдыха персонала. В подавляющем большинстве (до 75%) был дан стереотипный ответ: "Мы достаточно платим своим сотрудникам, чтобы они сами заботились о себе". Один ответ был особенно показателен: "Наши сотрудники должны работать, а не отдыхать!", И лишь в одном коммерческом банке (весьма известном и крупном) мы обнаружили специальное подразделение, занимающееся вопросами быта, отдыха и лечения персонала.

    Эти результаты очень показательны. По нашим наблюдениям, многие предприниматели и руководители коммерческих структур склонны считать, что высокий заработок - условие достаточное для того, чтобы ожидать от персонала преданности, тогда как все остальное - лирика. Материальный фактор пропагандируется в фирме как основа основ, а такие мелочи, как человеческие отношения, не принимаются во внимание.

    Однако то, что можно купить, по определению можно перекупить за более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая или меньшая цена - вопрос чисто субъективный. Иной работодатель полагает, что сильно переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу своей фирмы.

    С другой стороны, нам известен не один случай, когда люди продолжали трудиться на фирму (не на госпредприятие!) практически бесплатно по полгода и более. Почему? Верили фирме, делу, товарищам.

    Принцип "честная работа за честную оплату" никто не отменял с начала развития капитализма на нашей планете. Однако не стоит забывать и о таких вещах, как уважение человека к себе и своим усилиям; стремление к самореализации в труде, к признанию окружающими; желание видеть результаты своего труда; наконец, потребность в уважении к себе со стороны окружающих и работодателя в том числе. Удовлетворение этих потребностей порождает чувство причастности к общему делу. А неудовлетворенность - цинизм, стяжательство; не только отсутствие преданности, но наоборот, готовность при первом удобном случае хапнуть дополнительный гешефт или перебраться к более щедрому хозяину, бывает и обратное: человек меняет высокую оплату при неудовлетворенной потребности в уважении и самореализации на более низкую, но при любимом деле и при должном почете.

    Вообще говоря, мотивация труда и лояльности фирме всегда обусловлена множеством переплетающихся мотивов. Одним действительно важнее всего высокий заработок. Другим - карьера, рост, перспектива на будущее. Третьим - социальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне. Четвертым, наконец, престиж или же возможность заниматься творчеством.

    Вернемся к примеру с коммерческими банками. В том ли дело, чтобы предоставлять сотрудникам путевки в санатории и детские лагеря отдыха, если они и сами в состоянии их купить? Нет. Дело в заботе о людях. Добавим в деловые взаимоотношения немножко человеческого тепла!

  4. Униженные и оскорбленные.

    Вопрос лояльности персонала уже лет тридцать интенсивно обсуждается специалистами западной кадровой науки на страницах многочисленных профессиональных журналов. Итог в общем один: главный источник бизнес-шпионажа, воровства, обмана, саботажа - обиды сотрудников на фирму. Под фирмой в данном случае понимаются олицетворяющие ее в глазах работника представители менеджмента.

    Обида может иметь различные причины. Чаще всего - ощущение обойденности в оплате или продвижении. Особый цинизм создает у персонала убеждение, что "истеблишмент" получает намного больше благ, чем рядовые сотрудники. У клерка его непосредственный начальник, садящийся в иномарку, вызывает не уважение, а зависть и подспудное желание разрушить весь мир насилья.

    Наемным работникам вообще обычно представляется, что начальство жирует на их самоотверженном труде. Тем, кто не верит в это, советуем обратиться к истории нашей страны, Руководству, напротив, кажется, что многим сильно переплачивают за их работу. Создавшееся противоречие должно разрешиться все-таки менеджментом, ибо именно он отвечает за положение дел в организации.

    Обиженный сотрудник - это мина замедленного действия, которая рано или поздно сработает. В лучшем случае - в виде увольнения по собственному желанию. Худшие случаи мы предоставляем на волю опыта и фантазии читателя.

    Существует единственный способ избавления от проблемы обиженных сотрудников: сделать так, чтобы их, по возможности, не было. Для этого существуют такие проверенные средства, как планирование карьеры, разработка системы подготовки и переподготовки персонала, служебного продвижения. Человек должен знать, какие перспективы и при каких условиях (с его стороны) предстоят впереди, а не считать продвижения, прибавки и льготы делом прихоти начальства.

  5. Шпионские страсти.

    Как уже упоминалось, наш бизнес в немалой степени запуган перспективой шпионажа со стороны конкурентов и прочих нехороших структур. В чем-то это справедливо. Однако представьте себе здраво: в какие сроки и затраты обойдется внедрение агентуры в чужую фирму? Кто обладает оперативным опытом, необходимым для проведения подобного мероприятия?

    Практика показывает, что вредоносные утечки информации из фирм чаще всего объясняются гораздо более прозаическими вещами. А именно, полным отсутствием культуры хранения служебной тайны как у рядовых сотрудников, так и у высшего менеджмента. Это не их вина, а их беда: их никто никогда этому не учил.

    Вопросы, которые должны составлять святая святых, свободно обсуждаются между сотрудниками, в семьях, со знакомыми и любовниками. Документы, хранящие кардинально важную информацию, лежат на столах или доступны любому, умеющему включить компьютер. Зато темы, обсуждение которых реально не представляет особой опасности, резко пресекаются руководством фирмы, что лишь подогревает паранойю и вызывает нелестные комментарии со стороны персонала.

    Каждая организация, не сидящая на госбюджете, а зарабатывающая себе на жизнь, имеет что скрывать. Это абсолютно естественно. Неестественно ждать от людей, что они сами додумаются до этого. Скорее, большинство из них станет противостоять мерам секретности из естественного чувства свободы, подогретого молодостью, недостатком жизненного опыта и демократическим режимом.

    Поэтому самое простое и действенное средство против разглашения коммерческой тайны - установление на фирме соответствующего распорядка и доведение его в явной форме до всех сотрудников. Стоит определить, какая информация является открытой, какая может распространяться только в пределах организации, а какая - лишь в ограниченном кругу. (Приложение 1. Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну). Стоит сформулировать на бумаге (в виде внутреннего документа) основные правила обращения с информацией на фирме и довести до персонала (Приложение 2. Положение о конфиденциальной информации). Работник, получивший доступ к конфиденциальной информации, должен подписать индивидуальное письменное обязательство о неразглашении коммерческой тайны. Обязательство составляется в одном экземпляре и хранится в специальном или личном деле работника не менее 5 лет после его увольнения (Приложение 3. Обязательство о неразглашении коммерческой тайны.) Работники предприятия, допущенные к конфиденциальным сведениям и документам, прежде чем получить доступ к ним, должны пройти инструктаж и ознакомиться с памяткой о сохранении коммерческой тайны предприятия. Памятка составляется службой безопасности с учетом специфики конкретного предприятия, подписывается заместителем директора и утверждается руководителем предприятия. (Приложение 4. Памятка работнику о сохранении коммерческой тайны предприятия). Стоит распределить, кто из сотрудников имеет доступ к тем или иным материалам, а кто - нет. Уже такое элементарное наведение порядка в делах способно дать значительный эффект.

Панацеи, позволяющей полностью обезопасить фирму от негативных действий собственных сотрудников, пока не изобретено, как не существует и средств обеспечения стопроцентной безопасности от чего-либо вообще. Однако есть возможность максимально снизить эту опасность, держать ее под контролем и избежать значительных последствий. Это - осознанная, последовательная и целенаправленная кадровая политика. Она составляет столь же необходимое условие нормальной работы фирмы, как и продуманные бизнес-планы.

По нашим наблюдениям, мало кто из руководителей коммерческих структур способен четко сформулировать принципы собственной кадровой политики. Некоторые прямо заявляют, что никакой кадровой политики у них нет. Такого, однако, не бывает: кадровая политика существует всегда, осознанная или неосознанная, хорошая или плохая.

Эта политика базируется на трех главных китах:

  • разумный отбор персонала с помощью современных методов;
  • продуманная и грамотно построенная система вознаграждения и служебного роста;
  • организационная культура, поддерживающая в фирме климат взаимоотношений, благоприятный для совместной работы людей.

Все это и составляет основу надежности персонала как одного из главных условий безопасности бизнеса.

А. Крымов,
кандидат психологических наук, бизнес-консультант

Дальше >>>


Вернуться: Кадровый консалтинг :: Безопасность :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru