Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Внедрение системы стратегического планирования: опыт поражения.


В.Б. Петров

Комментарий редактора-составителя:

В этой статье описываются драматические события. Я думаю, вам не часто приходилось сталкиваться с подобным в профессиональном издании, посвященном вопросам управления. Еще реже кто-то публикует отчет о собственном поражении. Нам пришлось сделать определенные усилия, чтобы решиться на публикацию этой статьи.

Статья подготовлена представителем российской фирмы ? нашего клиента, которая рискнула начать одной из первых разработку и внедрение системы стратегического планирования. Наша фирма принимала в этом непосредственное участие в качестве консультанта. План был подготовлен, но не реализован. Не столь важно, кто конкретно в этом виноват, просто скажем, что у руководства фирмы не хватило настойчивости, и в результате работа остановилась на полпути. Это еще раз подтвердило известную истину: "Дорогу осилит идущий".

В компании, о которой идет речь, была сделана серьезная попытка внедрения системы стратегического планирования. Несмотря на год отчаянных усилий, она потерпела неудачу. Ниже с небольшими сокращениями приводятся три служебные записки, составленные на имя первого руководителя компании, в которых анализировались результаты работы над стратегическим планом, излагались аргументы в пользу продолжения внедрения системы стратегического планирования. Эти документы по прошествии года уже не представляют интереса для самой фирмы. Но они могут оказаться полезны тем, кто хочет начать внедрение системы стратегического планирования. Вы можете обнаружить, что не одиноки в своих несовершенствах или что вам, наоборот, не грозят некоторые подводные камни, на которые напоролись другие.

В компании, о которой идет речь, внедрение стратегического планирования провалилось. Тем не менее я беру на себя смелость утверждать, что первая половина 1998 г. стала для фирмы одним из самых плодотворных периодов ее истории. За это время было реализовано больше новых проектов, чем за несколько предыдущих лет. Это прямой результат работы над стратегическим планом в 1997 г. Даже частичное, крайне ограниченное и половинчатое использование передовых управленческих технологий дает положительный, а часто ? неожиданный результат. Наша неудача оставляет надежду.

Служебная записка 1.

Стратегическое планирование:
результаты работы в 1997 г.

В 1997 г. по нашему заказу американская консультационная фирма Rayter Inc. провела в нашей организации три (март, август, декабрь) сессии по стратегическому планированию, в которых приняли участие руководители подразделений и некоторые ведущие специалисты банка. Были затронуты также связанные со стратегическим планированием вопросы: маркетинг и управление персоналом. Кроме того, группа руководителей банка побывала в сентябре в Далласе.

Достигнуты следующие результаты.

  1. Участники сессий познакомились с концепцией стратегического планирования: миссией организации, СВОТ?анализом, стратегическими мероприятиями, детализацией стратегических мероприятий до действий и индивидуальных планов.

  2. Участники сессий усвоили связь между стратегическим планом, должностными инструкциями и критериями эффективности труда, поняли, как это связано с управлением персоналом.

  3. В ходе мартовской сессии была сформулирована миссия организации.

  4. В первой половине 1997 г. была сделана не очень успешная попытка собрать необходимую для стратегического планирования статистику. В августе, отчасти на основе собранных данных, было запланировано 31 стратегическое мероприятие.

  5. В декабре 25 из них были детализированы до отдельных мероприятий и конкретных действий. Эти 25 стратегий в настоящий момент составляют стратегический план фирмы на 1998 г.

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

  1. Предложенная нашей организации концепция стратегического планирования требует большей квалификации, дисциплины и результативности труда, а потому вызывает мощное сопротивление руководителей компании ее практическому внедрению. Преобладает бессознательное неприятие, однако встречается осознанное и изощренное противодействие.

  2. Разработанный стратегический план демонстрирует пределы интеллектуальных возможностей нашей фирмы. Стратегический план явился итогом напряженной работы в течение целого года более 20 человек и при этом на 3/4 оказался макулатурой!

  3. Первый руководитель, сделавший в 1997 г. серьезную ставку на реорганизацию компании, оказался перед неразрешимой проблемой оправдания затраченных сил, времени и денег.

Общий вывод.
В настоящий момент наилучший выход заключается в том, чтобы тихо похоронить все стратегическое планирование. Все без исключения руководители среднего звена поддержат это решение и с удовольствием сделают вид, что ничего и не было. Альтернативой являются демонстративное утверждение стратегического плана и его упорная реализация. Уже в первые месяцы будет выявлена масса недостатков плана, часть из которых может быть устранена в рабочем порядке. Другие пороки стратегического плана поставят руководителя компании перед необходимостью кадровых решений. Можно предположить, что через 6?8 месяцев "оргвыводы" будут напрашиваться в отношении примерно 30% нынешних руководителей структурных подразделений. Наряду с реализацией стратегии К5 "Делегирование полномочий" радикальное обновление команды разрушит нынешнюю систему управления компанией. Нынешнее финансовое состояние нашей фирмы и ее положение на рынке позволяют отложить радикальную реформу и сохранить нынешнюю систему управления еще на один?два года. Сохранение высоких процентных ставок позволит избежать кризиса и в 1998 г., и, вероятно, в 1999 г.

Примечание. Этот отчет был составлен в феврале 1998 г., когда только в страшном сне могло присниться, что события примут настолько драматический характер, как после 17 августа.

(Примечание автора?составителя. Мы же в качестве консультантов все время настаивали на том, что надо торопиться, потому что благоприятная рыночная ситуация не вечна.)

Служебная записка 2.

Стратегическое планирование.

В отношении, стратегического плана складываются два мнения.

  1. Стратегический план несовершенен. Его нельзя утверждать до устранения хотя бы части недостатков.

  2. Стратегический план несовершенен. Тем не менее его следует утвердить, а недостатки устранять путем внесения корректировок.

Исходя из анализа недостатков представленного стратегического плана и достоинств предлагаемой системы стратегического планирования, я придерживаюсь второго мнения.

Анализ недостатков стратегического плана.

Недостаток Причины возникновения Способ исправления
1.
Большинство стратегий предусматривают расходы
Наиболее добросовестно над разработкой стратегий и их детализацией работала группа под руководством X, а это обслуживающие подразделения. Каждая такая стратегия предусматривает разработку ТЭО. В результате все необоснованные проекты будут отклонены.
2.
Практически отсутствуют стратегии, предусматривающие доходы.
Наименее активно над стратегиями работали группы под руководством Y и Z. Можно было ожидать большего от сотрудника М. Это все подразделения, приносящие прибыль. Необходимо заставить, соответствующих руководителей в порядке корректировки плана разработать дополнительные стратегии.
3.
Мероприятия и действия не увязаны по срокам и должностным лицам, что приводит к излишней перегруженности и нереальности плана.
У нас не было опыта увязывания мероприятий по срокам. У нас нет другого способа научиться это делать, кроме как попытаться осуществить имеющийся план. Обоснованное отклонение от плана не является преступлением исполнителя. Ответственность за неисполнение плана в случае его нереальности несет руководство. Руководитель фирмы сейчас должен принять на себя эту ответственность, а по ходу выявления недостатков планирования устранять их оперативными мерами и корректировками плана.
4.
Стратегический план не увязан с оперативным (финансовым) планом.
Мы пока не знаем, как их увязать. Мы никогда не научимся этому, пока не попробуем. Очевидно, это нужно сделать на этапе технико-экономического обоснования стратегий.

Анализ достоинств внедряемой системы стратегического планирования
по сравнению с традиционными методами работы.

  1. Предложенная система стратегического планирования унифицирует значительную часть внутрифирменной отчетности и переписки, что упрощает управление и облегчает работу персонала.

  2. Система стратегического планирования порождает последствия, которые трудно было предвидеть на предварительном этапе:

    • из плана следуют функции подразделений;

    • из функций подразделений следуют должностные обязанности работников;

    • из плана и должностных обязанностей следуют критерии эффективности (результативности) труда;

    • само существование таких критериев стимулирует работу;

    • применение критериев эффективности означает начало целенаправленной и осмысленной кадровой работы.

Важно подчеркнуть, что невозможно пропустить ни один из указанных выше этапов. Иначе сохранится произвольность, а значит, низкая эффективность управленческих (в том числе кадровых) решений.

Нет никаких сомнений, что кадровая проблема является одной из наиболее болезненных для нашей компании.

Очевидными признаками этой проблемы являются

  • чрезмерная численность персонала (более 600 человек);
  • чрезмерная перегруженность (по крайней мере, наиболее ответственных сотрудников);
  • отсутствие критериев эффективности труда;
  • низкая заработная плата по сравнению с конкурентами.

Служебная записка 3.

Вновь анализируя сформулированные год назад 25 стратегий, можно сделать следующие выводы.

  1. Большая часть стратегий сформулирована крайне наивно. Это связано с тем, что участники ощущали смутное беспокойство по поводу качества обслуживания клиентов, но не имели четких представлений о том, что это такое.

  2. О некоторых стратегиях можно сказать, что они реализованы полностью, частично или в значительной степени. Например, речь идет о стратегии К2 "Ранжирование рабочих мест", К5 "Делегирование полномочий", С1 "Фонды банковского управления (ОФБУ)", С8 "Финансовый контроль банков?корреспондентов".

  3. Были получены некоторые предусмотренные планом результаты. Однако связывать эти достижения со стратегическим планированием нельзя. Например, в 1998 г. действительно получили кредиты некоторые предприятия малого бизнеса, однако это никак не связано со стратегией М5 и предусмотренным ею планом мероприятий и действий. Точно так же в какой-то степени реализовано проектное и инвестиционное кредитование, а организация получала иностранное финансирование, но соответствующие стратегии С2 и С5 при этом даже не вспоминали.

  4. Уже год назад было очевидно, что большинство стратегий слишком декларативны, чтобы быть успешно реализованными на практике. Скорее они определяли направление дальнейшего развития. Многие из этих направлений остаются актуальными и сегодня: И1 "Формирование имиджа компании", МЗ "Пластиковые карты", М4 "Оценка ценности клиента", М7 "Непроцентные доходы", Ф4 "Отчетность по международным системам бухгалтерского учета".

  5. Если бы предстояло сегодня составлять СП-99, ни одно из мероприятий СП-98 не заслуживало бы включения без кардинальной переработки.

Стратегическое планирование не исчерпывается стратегическим планом (СП). Стратегическое планирование ? непрерывный, повторяющийся процесс, в котором собственно СП ? промежуточный результат. Использование отдельных приемов полезно, но не идет ни в какое сравнение с тем, что может дать последовательное следование правилам стратегического планирования. Эти правила исчерпывающе изложены в подготовленном год назад проекте положения "О порядке разработки, утверждения и изменения стратегического плана компании".

Отличие предлагаемой компанией Rayters Inc. управленческой технологии от традиционной заключается в том, что управление организацией осуществляется на основании ясных, зафиксированных на бумаге правил (процедуры, положения, должностные инструкции, прочая документация).

Это означает, что управленческие решения опираются не на вдохновение или прозрение одного?двух или нескольких высших должностных лиц, располагающих обширной, но все-таки ограниченной информацией. Это значит, что в пределах своей компетенции в управлении участвуют все работники организации.

Внедрение стратегического планирования как технологии управления наталкивается на очень серьезные субъективные препятствия. Отметим наиболее существенные из них.

  1. Управление с помощью документов ? это косвенное управление. Традиционно руководитель склонен действовать импульсивно и непосредственно. Так достигается иллюзия получения конкретного результата: "Подчиненные засуетились ? дело пошло!". В действительности в 9 из 10 случаев дело быстро останавливается или приводит не к тем результатам, на которые рассчитывал руководитель.

  2. Составление управленческих документов ? дело мучительное. Очень сложно связно объяснить другому человеку нечто, что сам не вполне понимаешь. Но это единственный способ выявить темные места и окончательно довести до всех подчиненных руководящую директиву. На составление документа уходит много времени, но эту директиву уже не требуется многократно повторять. Таким образом, управление с помощью документов в действительности экономит время.

  3. Стратегическое планирование ? это механизм тонкой координации усилий всех и каждого в организации. Без такой координации эффективное функционирование организации невозможно. В благоприятных условиях можно пожертвовать частью возможностей. В условиях спада и кризиса нужно ловить каждый шанс.

Послесловие автора-составителя.

Прочитав эту статью, читатель может вполне резонно спросить: "А вообще можно ли с нашим менталитетом и укладом внедрить стратегическое планирование?"

Мы считаем, что можно! Практика работы с российскими банками показала, что в процедурном плане перенос технологии стратегического планирования возможен без особых проблем.

Идея может потерпеть неудачу в двух случаях:

  1. если персонал организации окажется не способным предсказать развитие ситуации и создаст "розовый план". Именно это произошло накануне кризиса в одной из компаний, где мы пытались внедрить систему стратегического планирования. Но кризис все расставил по своим местам;

  2. если руководитель компании не справится с сопротивлением своих подчиненных при внедрении нововведения. Жизнь настоятельно будет требовать выбора между интересами фирмы и интересами конкретных сотрудников компании, и нам искренне жаль тех, кто не сделал его заранее, до начала внедрения системы стратегического планирования. Ведь в бизнесе нет места сантиментам, и, к сожалению, нельзя сделать так, чтобы "и волки были сыты, и овцы целы".


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru