Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Корпоративная культура: опыт формирования


Дьякова Дина, Журавлева Екатерина

21 декабря 2000 года состоялось очередное заседание клуба менеджеров по персоналу, организованного газетой Работасегодня. Докладчиком по теме "Корпоративная культура. Опыт формирования" была Дьякова Дина, директор по персоналу компании Port.ru

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Наиболее близким представляется определение, данное в книге "Менеджмент" (авторы А.И. Наумов и О.С. Виханский):

"Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения".

Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух. Корпоративная культура проявляется в поведении всех членов коллектива. Формируется на уровне процедур и обрядов.

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании - "клонироваться" - т.е. создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

Личностная культура

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

Целевая культура

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых заточена под решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Корпоративная культура - это то, чему некоторое время назад не уделялось особого внимания. Однако на сегодняшний день эта тема оказалась очень злободневной. После выступления Дины Дьяковой завязалась оживленная дискуссия. Вот некоторые вопросы, которые вызвали наибольший интерес:

- Каким образом в Целевой культуре можно осуществлять жесткий контроль?

- Для этого можно создать такой отдел, например, как служба КОД (служба координации документооборота). Это подразделение и может являться тем маячком, который вовремя просигнализирует о сбоях в рабочем процессе. Так, система протоколирования совещаний, позволяет документально отражать все принятые на них решения, а также определившиеся в ходе заседания цели и задачи. В дальнейшем служба КОД отслеживает выполнение этих самых решений. Если обнаруживается, что какие-то цели не будут достигнуты к установленному сроку, служба КОД корректирует планы в соответствии с произошедшими изменениями. В конце каждой недели сотрудники сдают планы оперативной работы и отчеты о проделанной работе. Однако в данном случае очень важна и система мотивации, которая используется в компании. Например, в случае хронического невыполнения поставленных задач, сотрудника просто могут не включить в процесс создания нового проекта и т.п.

- Каким образом организовать процесс знакомства нового сотрудника с корпоративной культурой, которой придерживается компания?

- В положении новичка оказывались все. Процесс освоения в компании достаточно сложный, но менеджеры по персоналу вполне могут облегчить эту задачу новым сотрудникам. Будет очень полезно, если кадровая служба составит некий hand-book, где будут расписаны основные правила работы в компании, например, касающиеся формы одежды. Кроме того, менеджер по персоналу может передать какую-то часть информации в устной форме.

- Каким образом, и в какой ситуации появляется необходимость изменить тип корпоративной культуры в компании, и в каком направлении это может происходить?

- Если компания переживает кризис, если происходят резкие перемены на рынке или компания приобретает слишком большие размеры, то чаще всего возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то не сможет соответствовать новым порядкам, тогда ему придется просто сменить место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно большое количество. Вполне вероятно, что в переходный период в компании будет сосуществовать две культуры одновременно. В целом же ситуация будет зависеть от руководителя организации. Возможны следующие переходы из одной корпоративной культуры в другую: из целевой в силовую, из целевой в бюрократическую, из ролевой в силовую. Переход из силовой в целевую несколько сомнителен, по крайней мере, не напрямую, а переход из бюрократической в целевую вообще вряд ли возможен.

Материал подготовила Екатерина Журавлева


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru