Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Японская система управления персоналом с точки зрения мотивационной теории


Матрусова Т.Н.

Трудовая мотивация (формирование у человека внутренних причин для трудовой деятельности) лежит в основе всей системы управления персоналом и представляет собой весьма сложный механизм, который во многом опирается на материальные стимулы, но далеко не сводится к ним одним.

Чтобы лучше понять, какие механизмы мотивации используются в японском менеджменте, необходимо обратиться к некоторым положениям теории мотивационного управления и, прежде всего, к двухфакторной модели, разработанной американским ученым Ф. Герцбергом. В соответствии с его моделью механизм трудовой мотивации запускается в ход в два этапа, характеризующиеся воздействием на персонал двух разных групп факторов.

На первом этапе люди реагируют на факторы, названные Герцбергом "гигиеническими". Они связаны не с самой трудовой деятельностью, а с окружающей ее средой. Эти факторы еще не воздействуют на мотивационную сферу человека, а как бы расчищают для этого место, "санируют" среду, в которой затем начинается процесс собственно мотивации (с чем и связано данное Герцбергом название этой группы факторов). Роль управления на предварительном этапе состоит в том, чтобы, задействовав упомянутые факторы и тем устранив сопротивление труду, возникающее в результате их игнорирования, снять препятствия к собственно мотивации. В настоящее время в качестве гигиенических факторов японские фирмы используют многие направления своей кадровой политики: от создания привлекательного образа на рынке труда, организации адекватных форм труда и его психофизиологической среды до разработанных соответствующим образом систем материального стимулирования.

По Герцбергу, собственно мотивирующие факторы начинают действовать на той стадии, когда сняты внешние препятствия к труду. Эти факторы связаны с присущей человеку потребностью в труде, и поэтому механизм их действия кроется в таких внутренних мотивах его деятельности, как стремление к успеху, продвижение по службе, получение желаемых результатов труда, их признание и одобрение, осознание высокой степени ответственности, обретение возможности творческого развития и т.д. Задачи управления на этой стадии заключаются в создании и применении средств, которые способствовали бы актуализации, воплощению в действительность внутреннего трудового потенциала личности. В качестве таких средств используется все, что способствует высокой результативности труда, а также субъективной удовлетворенности людей трудовой деятельностью. Постановка сложных и творческих задач, формирование квалификации работника, соответствующая организация труда и система его надлежащей оценки, а также другие подобные направления деятельности менеджмента - неотъемлемые черты современной кадровой технологии, применяемой для этой цели.

Посмотрим, как соотносится с этой теорией действие механизма мотивации персонала в условиях пожизненного найма.

Итак, по сложившимся в японских корпорациях правилам в период высоких темпов роста, способствовавших распространению практики длительного найма рабочей силы (так называемого пожизненного найма), определенная часть сотрудников японских фирм, нанявшихся в компанию сразу после окончания учебного заведения, работает в ней до достижения предельного возраста. Установилась традиция, согласно которой ни сам работник, ни фирма раньше этого времени не прекращают отношений друг с другом по односторонней инициативе, если только не возникнут форс-мажорные обстоятельства. В результате у персонала формируются ощущение стабильности и уверенности в своем будущем, чувство психологической безопасности, которые мотивируют поведение, способствующее сохранению такого положения вещей. Получение статуса постоянного работника, имеющего гарантию пожизненной занятости, действует в качестве "гигиенического" фактора, снимающего, согласно Герцбергу, сопротивление труду. На практике такая заинтересованность персонала в том, чтобы принадлежать фирме как можно дольше, предоставляет менеджменту большие возможности активизировать средства, относящиеся к группе факторов собственно мотивирующего характера.

Как утверждает теория, трудовая мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Согласно исследованиям американских ученых Дж. Марча и Г. Саймона, чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации. При долговременных отношениях с персоналом японская компания способна удовлетворить практически все основные потребности работников, от физиологических (потребности в еде, жилье и т.п.) до социальных и духовных, включая потребность в самовыражении и творчестве. В результате "санирующего" действия пожизненного найма удовлетворение таких потребностей реализуется как обмен на заинтересованность работника в целях организации, внешне принимая форму его безоговорочной лояльности.

Как считают многие авторы, интеграция работников в систему компании в результате действия практики пожизненного найма создает у них эмоциональное чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки, т.е., если пользоваться языком бихэвиористов, удовлетворяет их потребность в причастности к своей референтной группе. Обращаясь к вопросу о противостоянии авторов, считающих, что поведение японского работника объясняется рациональными побуждениями, и тех ученых, которые убеждены в эмоциональной ответной реакции персонала на действия компаний, мы считаем, что в этом вопросе между взглядами одних и других нет непреодолимой пропасти. Согласно современным понятиям науки об управлении, рациональное поведение человека диктуется его стремлением удовлетворить некую потребность в обмен на непосредственное участи в достижении целей организации. Между тем и в основе эмоционального поведения работника, по существу, те же механизмы, которые действуют в процессе рационального поведения. Разница в том, что в обмен на участие в достижении целей организации работник удовлетворяет потребность в идентификации с организацией (потребность "принадлежать" ей), которая по самой своей природе может не осознаваться им как таковая, не рефлектироваться сознанием.

Рациональное поведение не обязательно исключает эмоциональное, тем более, когда при этом менеджменту удается умело использовать культурную традицию нации и в первую очередь учесть значение, какое имеет в ценностной структуре национального менталитета коллективизм, основу которого составляет стремление индивидуумов принадлежать группе. Фундаментальные исследования нидерландского ученого Г.Хофштеда, положившего начало культурологической компаративистики в международном менеджменте, свидетельствуют о том, что Япония занимает одно из ведущих мест среди других стран мира по значению коллективизма в ключевых ценностях нации, играющих в управлении мотивациями главную роль.

В своем настойчивом и небезуспешном стремлении доказать, что поведение японского работника в процессе труда продиктовано точно такими же разумными мотивами, как и поведение работника на Западе, профессор К.Коикэ, как нам представляется, в духе не самых продуктивных традиций школы "рационалистов" пытается с порога отвергнуть вполне очевидное - наличие в своем народе ярко выраженной мотивации к коллективному труду. Раскрывая механизм действия квалификации японского оперативного персонала и справедливо полагая, что мотивы ее приобретения и использования вполне рациональны, К.Коикэ стремится "развенчать миф о (причинах - Т.М.) эффективности японского производства (Japanese efficiency on the shop-floor), особенно миф о коллективном поведении (оперативного персонала - Т.М). На взгляд К.Коикэ, наличие рационального поведения заведомо исключает возможность эмоционального поведения и значение последнего в повышении эффективности труда. На наш взгляд, ошибочное стремление оппонентов К.Коикэ сводить все причины высокой производительности в Японии исключительно к преимуществам коллективного труда еще не является достаточным основанием для того, чтобы сбрасывать со счетов роль этого фактора вовсе и тем более противопоставлять его факторам "более рационального" порядка, пусть и действительно весьма важным.

Такая позиция выводит из сферы рассмотрения те управленческие технологии, которые позволяют японскому менеджменту добиться синергического эффекта в результате того, что ему удаTтся не только использовать мотивы рационального поведения, но и добиться совмещения разных типов поведения персонала.

Принципиальное значение имеет то обстоятельство, что мотивация японского работника рождается посредством действия целостной системы мер, которые не просто взаимосвязаны, но воздействие которых дублирует и перекрывает друг друга.

Японские фирмы обычно организуют мероприятия по управлению человеческими ресурсами, создавая системы, согласующиеся с их культурой и стратегией. Именно система мероприятий, объединение управленческих технологий в блоки и связки, а не отдельные мероприятия характеризуют взаимодействие менеджменте и персонала. Фиксация внимания на роли отдельных мер по у кроплению, кадрами, вызывающих так сказать рациональную реакцию персонала и непосредственно ведущих к повышению производительности труда, малопродуктивна и, более того, способна ввести в заблуждение, поскольку отдельному мероприятию может Ныть присвоен результат всей системы, на что указывают многие ученые.

Как считает американский ученый Дж.Хакман, высокая производительность труда может быть "сверхдетерминированным явлением, продуктом действия многочисленных независимых факторов, чье влияние частично зависит от того, что их (факторов) действительно много".

Каждая из подсистем мероприятий также состоит из взаимозависимых, внутренне согласованных и частично совпадающих действий. Они взаимно дополняют друг друга, поскольку влияют на однотипные стороны мотивационной сферы работника и вместе с тем взаимно подкрепляют друг друга. Таким образом, японский менеджмент обращается к тем свойствам системы как таковой, которые способствуют возникновению мощной силы, обеспечивающей внутреннюю однородность, внутренний баланс как в каждой из подсистем, так и между ними.

Система взаимозависимых, частично совпадающих друг с другом мероприятий по управлению кадрами в японской фирме обеспечивает максимальное достижение целей организации. В японской практике управления примеров синергического, сверхдетерминированного эффекта от системного подхода к решению проблемы мотивации более чем достаточно.

Так, например, в результате использования сразу нескольких путей формирования квалификации персонала (обучение с отрывом и без отрыва от производства, в процессе ротации, в группах по решению производственных проблем) получаемое качество рабочей силы таково, что гарантирует исполнение генеральной задачи по достижению наивысшего качества продукции. Один из самых важных результатов такого подхода к управлению - то, что он обеспечивает активизацию внутренних мотивов поведения персонала и усиливает эффективность привлечения многочисленных внешних стимулов для достижения целей, необходимых организации.

Оценить значение коллективистских ценностей японской нации для мотивации персонала в условиях пожизненного найма мешает отсутствие единства во взглядах на идеологию коллективизма. В глазах одних исследователей эта идеология служит эффективным средством развития в японском работнике ценностей коллективизма и методом соединения разноуровневых по положению в управленческой иерархии групп в единое целое, так сказать, в коллектив единомышленников, спаянных одной судьбой. Другие как бы вовсе не замечают присутствия данной идеологии среди управленческих технологий японских фирм. Основное расхождение во взглядах разных авторов на этот вопрос относится к области, связанной с происхождением современной системы управления японской фирмой. Авторы, относящие себя к школе "нихондзинрон" (приверженцы теории японской исключительности - Т.М.) и защищающие идею исключительной значимости национальных традиций для Однако трудно объяснить иначе, чем коллективным самосознанием японцев, то обстоятельство, что коллективные формы организации труда характерны не только для производственных бригад, но и для японского способа производства в целом.


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru