Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Система продвижения по службе и трудовая мотивация в японских фирмах


Матрусова Т.Н.

Анализ практики продвижения по службе в японских фирмах представляет определенные трудности. Прежде всего это связано с ICM содержанием, которое в Японии вкладывается в само это понятие. Кроме того, роль и место продвижения по службе в системе трудовой мотивации в японской фирме довольно специфичны, что но многом объясняется особенностями долговременных отношений ее не только со своим персоналом, но и с акционерами фирмы.

Теория управления рассматривает иерархию служебных постов и качестве механизма, который позволяет упорядочивать отношения субординации между работниками в рамках организации с ICM, чтобы поддерживать необходимый уровень ее управляемости, также в целом повысить эффективность управления в результате отделения оперативного труда (труда исполнителей) от управленческого труда (труда тех, кто осуществляет руководство организацией и ее персоналом). Иерархия служебных постов образует каркас организации, обеспечивает ей жесткую структуру и в качестве системы статусного ранжирования (ranking) персонала выступает как надежный механизм линейного управления.

Особенности построения акционерного каптала в Японии придали высшему управленческому звену статус и функции, значительно отличающиеся от таковых в западной корпорации. Роль менеджмента в японской фирме выходит за рамки задач внутреннего управления. В силу долговременных отношений с акционерами и их относительно слабыми позициями к системе принятия решений менеджмент исполняет здесь функции, сходные с предпринимательскими, призванными гарантировать жизнеспособность организации такими средствами, которые на 'Западе ему недоступны и несвойственны. Стратегическая роль и статус всего корпуса менеджмента в японской фирме (не только высшего эшелона иерархической пирамиды) гораздо значительнее, чем в западной. Поэтому японская компания стоит перед необходимостью опираться на внутренние источники комплектования управленческих кадров, и в силу ориентации на долговременные отношения с персоналом она имеет возможность делать это. Система служебного продвижения здесь - это механизм регулярного пополнения управленческих кадров.

Западные фирмы гораздо чаще удовлетворяют свои потребности в таких кадрах за счет открытого рынка труда и потому иначе строят с ними отношения. Той свободы действий в принятии решений, какой располагает японская фирма, у западных менеджеров нет. Они обслуживают заказ акционеров на получение прибыли и в тех случаях, когда не обеспечивают ее должного уровня, могут быть уволены. Вместе с тем управленческий персонал на 'Западе ничем не ограничен в выборе места труда и в этом смысле никаких обязательств перед фирмой не имеет. Продвижение по службе здесь является предметом личных забот персонала. Характерно и то, что служебное продвижение не обязательно влечет за собой повышение в должности - необходимым и достаточным основанием в глазах общественного мнения считать служебную карьеру состоявшейся выступает повышение заработка. Поэтому в SONY, например, под продвижением по службе обычно понимается переход работника на другое рабочее место (возможно, в другую фирму) с соответствующей ему более высокой заработной платой. Поскольку этот процесс не обязательно связан с изменением властного статуса и с увеличением полномочий, перспективы повышения по службе всегда имеются у весьма широкого круга рядового персонала, практически у любого работника в любой момент его трудовой жизни.

В японских компаниях под продвижением по службе понимается не столько повышение заработка как таковое, сколько обязательно - повышение статуса. Заблуждения насчет этого весьма существенного отличия японской системы от западной, его недооценка затрудняют понимание механизма мотивации, связанного с практикой продвижения по службе в Японии, однако не исчерпывает всех трудностей его анализа.

Не меньшую и, возможно, даже большую проблему представляет собой вопрос о так называемом принципе старшинства. Согласно довольно распространенному взгляду, происхождение которого восходит к "традиционалистской" концепции управления и к более общей теории, необходимым и достаточным основанием для повышения служебного статуса в японской компании является принцип старшинства и приоритета возраста. Принцип старшинства входит в известную триаду "священных столпов" японского менеджмента, которая была в свое время предложена американским ученым Дж.Аббегленом и которая включает также пожизненный наем и "пофирменные" профсоюзы. Считается, что в условиях Японии этот принцип действует безусловно и безотказно благодаря традициям уважения к возрасту, сохранившимся со времен японской традиционной семьи. Этот взгляд прочно укоренился как в японоведческих, так и в общетеоретических исследованиях. Так, представители школы сравнительного культурологического менеджмента практически приравнивают повозрастной принцип тарификации персонала в Японии к системе так называемых приписанных статусов (в отличие от заслуженных), что, как подчеркивается, "вообще характерно для традиционных обществ с низким уровнем социальной мобильности населения и систематически воспроизводимыми взаимоотношениями между классами и слоями" (курсив наш. - Т.М.).

Подобный взгляд на вещи не позволяет в полной мере объяснить тот мотивационный механизм, который действует в рамках системы продвижения по службе в соответствии с принципом

старшинства, являющейся неотъемлемой частью японского менеджмента.

В практическом отношении принцип старшинства имеет ряд привлекательных сторон. При его соблюдении иерархия отношений по статусной линии соответствует буквально иерархии возрастов начальников и подчиненных, и младший по статусу не может быть старшим по возрасту. Понятно, что это облегчает задачу линейного управления.

Однако соблюдение принципа старшинства и ре дета ил нет собой и немалые трудности. При типично пирамидальной структуре любая организация лишена возможности безоговорочно реализовывать принцип старшинства в отношении всего персонала. Невозможно всех, кто однажды был принят на работу, систематически обеспечивать очередной управленческой должностью. Невозможно постоянно пополнять ряды управленческого персонала в количестве, соответствующем начальному уровню комплектования кадров. Последовательное поддержание такой схемы продвижения по службе, которая идеально соответствовала бы требованиям принципа старшинства, осуществить практически нельзя. Более того, в условиях стареющего японского общества и снизившихся темпов экономического роста этот принцип уже затруднительно соблюдать даже по отношению к некоторой постоянно неизменной доле персонала.

С принципом старшинства связаны проблемы управления и более фундаментального свойства. Никакая организация не застрахована от претензий некомпетентного персонала на более высокое положение. При этом организация, опирающаяся на открытый рынок труда, в этом смысле оказывается даже в более выгодном положении по сравнению с японской фирмой, которая, придерживаясь идеи долговременных отношений с персоналом, лишена многих возможностей напрямую избавляться от таких претендентов. Для закрытой организации применение принципа старшинства в чистом виде усугубляет ошибки в определении мотивационного потенциала работников, совершенные при отборе на управленческие должности. В дальнейшем эти ошибки оборачиваются необходимостью нести все большие и большие затраты.

Это противоречие системы продвижения по службе в соответствии с принципом старшинства, носящее органический характер, кардинально разрешить невозможно. В периоды высокой конъюнктуры японские фирмы легко попадали в капкан этого противоречия, неосмотрительно расширяя сферу применения системы старшинства. В дальнейшем им приходилось решать данную проблему сугубо паллиативным образом, сбрасывая "балласт" в менее важные подразделения или филиалы фирмы, а также создавая декоративно-представительские должности, реальные функции которых выполняются подчиненным лицом. Ненужные затраты фирм при этом отнюдь не сокращались, но выступали, очевидно, в качестве своеобразной цены за поддержание социальной стабильности.

Попытки применить на практике принцип старшинства, так сказать, в "чистом виде", даже в период высоких темпов, когда страна развивалась экстенсивно, не могли не приводить к перекосам и аномальным явлениям. Очевидно, именно они и дали некоторым аналитикам повод считать в свое время, что японская система управления в целом нерациональна и неэффективна и вскоре должна трансформироваться в сторону "более правильной" западной модели. Во всяком случае, один американский исследователь, наблюдавший подобные явления в Японии в 70-х годах, с публицистической заостренностью писал: "Все это очень напоминает наш институт власти, где не надо ничего делать, чтобы спокойно дожить до пенсии". В 90-е годы в связи с затянувшимся экономическим кризисом эта проблема встала на повестку дня перед рядом фирм в особо острой форме.

Наконец, мотивирующий потенциал системы продвижения по службе, основанной исключительно на принципе старшинства, имеет существенные ограничения в отношении так называемых неудачников, кто, не попав на определенном этапе в первый эшелон начальства, в конце концов оказывается за пределами системы продвижения и снижает уровень своих трудовых усилий.

Учитывая все это, вместе с тем нельзя отрицать того факта, что при всех издержках принцип старшинства продолжает реализовываться в японских фирмах в качестве одной из тех важнейших норм управления, на основе которых формируется весь комплекс взаимоотношений с персоналом. Как справедливо подчеркивает научный сотрудник японского Института труда С. Имада, "гораздо важнее прояснить действие механизма служебного продвижения

по старшинству, чем без конца спорить по поводу факта его существования". Необходимо понять, каким образом компенсируются те недостатки, которые привносятся принципом старшинства в мотивационную сферу, как используются его достоинства и формируется область действия.

Из сказанного выше очевидно, что система продвижения по старшинству должна дополняться альтернативным механизмом мотивации, в частности, обеспечивающим заинтересованность персонала в труде путем оценки его качества и результативности. Обратимся к некоторым результатам исследований, посвященных системе продвижения по службе в японских фирмах и механизмам мотивации, связанным с этой системой.

Итак, вновь принятый в фирму сотрудник получает самый низкий статус (ранг), которому соответствует его заработная плата. Она увеличивается регулярно по мере роста его трудового стажа и/или возраста. Пока работник остается в пределах этого ранга, ее увеличение происходит ежегодно и в размерах, одинаковых для всех тех, с кем он одновременно поступил на работу. По мере накопления опыта и благодаря обучению квалификация работника растет, и ему присваивается тот или иной квалификационный разряд. Вначале этот процесс присвоения квалификационных разрядов в равной мере охватывает всех работников, одновременно поступивших в фирму. Новички, имеющие одинаковый статус, получают очередной квалификационный разряд в одно и то же время с остальными.

Однако уже на этом этапе намечаются первые различия в положении персонала, демонстрирующего разные модели трудового поведения. Постепенно сфера действия уравнительного принципа начинает сужаться. И связано это с тем, что заработная плата зависит не только от возраста и стажа, но также от квалификации и от оценки трудовых достижений (заслуг) работника. Поэтому работники с одним и тем же стажем и одного возраста могут уже получать разную заработную плату. В отношении некоторой части наименее эффективных работников процесс присвоения очередного разряда замедляется по сравнению с основным контингентом соответствующей возрастной когорты. Такое замедление не остается незамеченным ни для самого работника, ни для его сослуживцев. Но оно носит весьма сдержанный и отнюдь не систематический характер. Путь, по которому происходит продвижение вперед, для отстающих не перекрывается полностью. Они все время следуют в фарватере лидеров, лишь несколько отставая от них. Столь мягкое, растянутое во времени расслоение персонала все еще воспринимается как продвижение, происходящее в соответствии с возрастом.

Предположение о том, что основным критерием продвижения по службе являются в Японии возраст и стаж, соответствует в большей степени обстоятельствам, характерным именно для первой стадии служебной карьеры, пока речь о повышении властного статуса еще, по существу, не идет.

Более или менее последовательное применение принципа старшинства в процессе развития служебной карьеры на начальных стадиях имеет целью интегрировать работника в систему фирмы, дать ему возможность адаптироваться в ней. Считается, что вовлекать нового сотрудника в конкурентную борьбу, когда он только что принят в фирму в результате тщательного отбора, не только нет необходимости, но и опасно из-за реальной возможности демотивировать его. Задачам создания "санирующей" (по Ф.Герцбергу) среды, исключающей возможность раннего образования значительного слоя неудачников и отодвигающей момент решительного разделения персонала на управляющих и управляемых, вполне соответствует применение принципа старшинства, уравнивающего положение персонала и до времени сдерживающего открытую конкуренцию.

В течение этого начального периода все соревнующиеся друг с другом работники, и те, кто в пределах своей возрастной когорты раньше всех получил очередной ранг, и самые отстающие, периодически оказываются в одинаковом положении. Они как бы вновь и вновь "выстраиваются на очередной стартовой позиции, чтобы в очередной раз начать гонку на первенство". Иначе говоря, такая система призвана реабилитировать прежде всего отстающих, которые по нескольку раз имеют возможность начать все сначала. Тем самым система управления, не позволяющая персоналу самостоятельно решать вопрос о собственной карьере, как бы компенсирует недостаток мобильности труда. Уже отмечалось, что длительное использование принципа старшинства может спровоцировать возникновение мотивов нетрудового поведения и опасно для организации. Поэтому спустя некоторое время в процесс развития карьеры с помощью системы оценки деятельности персонала начинает вноситься соревновательный элемент, на первых порах очень осторожно.

На втором этапе начинается процесс продвижения вверх, который связан со сменой властных функций, расширением полномочий и повышением уровня ответственности, т.е. начинается процесс собственно служебного повышения по управленческой лестнице. В это время отсев претендентов резко увеличивается, персонал отчетливо делится на две группы, и весь процесс принимает сугубо селективный, ярко выраженный конкурентный характер. Не фактор возраста и стажа, не принцип старшинства, а способности и эффективность труда играют здесь первостепенную роль. Этот новый период развития служебной карьеры по существу уже ничем не отличается от известной конкурентной модели (tournament type), которая типична, в частности, для американских компаний.

В определенный момент работника повышают до очередного ранга, которому соответствует более быстрое повышение заработной платы в зависимости и от оценки заслуг, и от показателей старшинства (возраста и стажа). Это событие в трудовой жизни имеет и особый, знаковый смысл. Оно означает не просто перевод работника на более престижное рабочее место, обеспечивающее ему соответствующий управленческий титул и заработную плату. Оно представляет собой рубеж, переход через который делит служебную карьеру работника на два принципиально разных этапа. Именно в это время окончательно определяются основные направления развития карьеры японских работников: в дальнейшем это либо управленческая (административно-управленческая, функционально-управленческая), либо оперативно-исполнительская деятельность.

Однако на поддержание баланса между повышающейся соревновательностью среды и прежним, относительно равноправным положением работников с точки зрения их возможностей продвижения по службе японские фирмы продолжают обращать внимание еще очень долго. Неясность критериев оценки деятельности, ее негласность и в целом замедленный механизм продвижения (late screening system) имеют целью предотвратить слишком раннее выделение среди соревнующихся явных лидеров и явных отстающих и тем самым продлить мотивирующее воздействие всей системы как можно дольше. Большая часть фирм, как свидетельствуют обследования, действительно до сих пор практикует замедленное продвижение персонала на управленческие посты. Обычно назначение работников на первую управленческую должность происходит примерно спустя 15 лет после поступления в фирму.

Итак, принимая во внимание особенности процесса развития служебной карьеры японского работника, изложенные нами в том виде, как их представляют современные исследователи, в частности С.Имада К.Коикэ, Х.Ито и другие, следует признать, что широко распространенное мнение относительно того большого значения, которое якобы имеет принцип старшинства в выявлении кандидатов на управленческие должности, не в полной мере соответствует действительности.

Не учитывая многие принципиальные моменты этого процесса и некорректно расставляя в нем акценты, апологеты принципа старшинства не в состоянии объяснить мотивационный механизм японской системы продвижения по службе и переводят рассмотрение вопроса в плоскость, не столько объясняющую, сколько оправдывающую существование этого принципа национальной традицией. Между тем опора на традицию может быть эффективной лишь в той степени, в какой она соответствует современному менталитету народа и способствует формированию у него продуктивных мотивов к труду.

Мотивационный механизм системы продвижения по службе в современной японской фирме, безусловно, имеет свои специфические особенности, которые определяются общей управленческой установкой на долгосрочное формирование квалификации, стимулирование соответствующих процессов в области трудоотдачи и компенсации трудовых затрат персонала. Именно это отличает многие стороны кадрового менеджмента в Японии, в том числе и область мотивационного управления, от западных моделей. Использование принципа старшинства играет в этой системе, весьма заметную роль. Вместе с тем нельзя не видеть, что японский вариант имеет много общего и с конкурентной моделью.

Если принцип старшинства обеспечивает продвижение вверх по служебной лестнице (вертикальное продвижение), то квалификационная мобильность (горизонтальное продвижение) не связана с изменением властных полномочий и ничем принципиально не отличается от продвижения по службе в западном понимании данного процесса. В настоящее время эти два механизма в Японии действуют не параллельно и не подменяя один другой, но в органическом единстве друг с другом. Поэтому процесс развития служебной карьеры в японской компании - более сложное явление, чем просто реализация принципа старшинства.

На практике этот процесс обеспечивается с помощью матричной системы рангов.

Вертикальный набор рангов соответствует должностным ступеням иерархической лестницы. Здесь ранги связаны с иерархическими различиями и соответствуют должностным званиям (якусTку), таким, как, например, руководитель сектора, отдела и т.д. Переход на более высокую ступень служебной лестницы (сTсин) подразумевает изменения во властных полномочиях и/или меры ответственности.

Если речь идет только о повышении уровня компетентности персонала, а не уровня властных полномочий, то движение в матрице рангов имеет другой характер. В отличие от собственно служебного повышения продвижение вперед по горизонтали не обязательно сопровождается последующим продвижением вверх. Горизонтальные ранги представляют собой разряды (кю или сикаку), которые призваны отражать различное положение индивидуумов с точки зрения уровня их квалификации и трудовой отдачи (и, соответственно, заработной платы).

Продвижение вперед по горизонтальной системе рангов (сTкю сTкаку) не подразумевает никаких существенных изменений ни во властных полномочиях, ни в ответственности, ни даже в характере выполняемых работ. Продвижению же по вертикальной лестнице обязательно предшествует достижение определенного разряда в горизонтальной системе рангов. Иначе говоря, продвижение вверх невозможно без продвижения вперед. Движение вперед зависит от оценки трудовой отдачи и уровня квалификации.

В настоящее время системы квалификационных разрядов (сTкуно сэйкаку токю сэйдо, grading system), в рамках которых горизонтальное продвижение происходит в соответствии со "способностями выполнять работу" (сTкуму суйко норTку, job performance ability), получили очень большое распространение [24]. В 1998 г. 90% крупнейших компаний с числом занятых более 5 000 человек придерживались именно такой практики. Чем меньше компании, тем степень распространения этих систем среди них меньше, поскольку потребность мелких компаний в таких системах (как и в системах функциональных и статусных различий любых других типов) из-за более низкого уровня разделения труда вообще меньше. В целом по Японии такие системы служебного продвижения действуют в настоящее время в 27% японских фирм [25].

Как следует из самого названия таких систем, содержание критериев продвижения в их рамках кардинальным образом отличается от продвижения по старшинству. Это отражает процесс повышения значения, придаваемого различиям работников собственно в области труда при их оценке в целях служебного продвижения. Однако такие изменения не означают и резкого перехода к западной концепции служебного продвижения, осуществляемого на основе учета краткосрочных результатов труда. В рамках системы квалификационных разрядов содержание критерия оценки работников не сводится исключительно к фактической результативности труда. Большое значение придается потенциальным возможностям каждого, что соответствует пониманию квалификации как результата длительного процесса ее формирования. Такому пониманию квалификации отвечают и существующие в компаниях системы обучения работников без отрыва от производства (on-job-training), в рамках которых большое значение придается накоплению практического опыта, а также система замедленного продвижения на управленческие должности.

Определение уровня квалификации персонала, необходимое для присвоения разрядов, происходит по результатам специальных внутрифирменных экзаменов. Но нередко оценивает этот уровень непосредственный начальник. Последнее до сих пор считает-| ся даже более предпочтительным, поскольку может основываться на повседневных наблюдениях за персоналом, практически более доступных и, как считается, более точно отражающих фактическое положение дел. Повышающаяся сложность современного труда, его "интеллектуализация" ставят под сомнение вопрос о возможности разработки объективных критериев его оценки. Поэтому, по мнению специалистов в области кадрового менеджмента, несмотря на всю субъективность экспертных оценок (непосредственным начальством в том числе), очевидно, они являются более надежной альтернативой способам определения трудового вклада, которым в мировой практике остается все меньше места. Практикуется также применение систем продвижения на основе непосредственной оценки результатов труда (job performance), а также на основе разрядов, полученных по результатам сдачи официальных государственных квалификационных экзаменов. Такие системы распространяются вследствие повышения мобильности рабочей силы и расширения области рыночных отношений в сфере ее использования.

Иногда считают, что именно в условиях японской фирмы организовать процесс оценки работников на систематической основе бывает трудно из-за частой смены управленческого персонала в связи с его ротацией. Однако при этом не учитывается большая роль отделов кадров, которые не только накапливают и систематизируют информацию о персонале, поступающую к ним из разных источников на протяжении всего периода его пребывания в фирме, но и участвуют в принятии решений обо всех служебных перемещениях. Более того, именно благодаря частой смене вышестоящего начальства оценка подчиненных приобретает большую объективность. Крайние оценки при их общей систематизации отделом кадров исключаются, учитываются также оценки деятельности и самого начальства, "что превращает этот своеобразный рынок оценок в механизм, стимулирующий всеобщую конкуренцию".

Говоря о том, что современная система материального стимулирования служащих в японских фирмах, в том числе и система продвижения, уже мало отличается от применяемых в западных странах, необходимо подчеркнуть, что в отношении оперативного персонала она уникальна. Только в Японии такие методы стимулирования, как повременная заработная плата в форме помесячных гарантированных окладов, система старшинства и, наконец, оценка заслуг, распространяются на оперативный производственный персонал. Уникальность японской системы стимулирования труда состоит в том, что по принципам, применяемым на Западе к служащим (white-collar), в Японии оплачиваются и рабочие (blue-collar). Повышение "интеллектуальности" квалификации последних, стирание различий между умственным трудом служащих и физическим трудом рабочих привели в Японии к размыванию социальной границы между ними: Этот процесс К.Коикэ назвал white-collarization - превращением рабочего в служащего, приобретением всем персоналом сходных характеристик как в области труда, так и в социальном положении. Постепенное исчезновение из практики статусного ранжирования персонала привычных для других стран признаков социальных отличий (категорий "рабочих" и "служащих") и переход на отличия функционального назначения также отражают развитие этого процесса [26].

Матричная система рангов, органически соединенная с ротацией кадров, служит в японской фирме основой для развития карьеры персонала и механизмом его трудовой мотивации.

Как известно из работ классиков современной теории мотивационного управления Дж. Марча и Г.Саймона, среди потребностей работника, определяющих его удовлетворенность трудом, важное место занимает частота изменения его статуса и/или дохода (rate of change of status and / or income) [2].

Наличие ясных перспектив изменения служебного положения (по словам Дж.Марча и Г.Саймона - "осознанной возможности продвинуться") включает в действие механизм мотивации, т.е. стремления работника к таким изменениям в его положении ("осознанного желания продвинуться"), которые обеспечат ему удовлетворенность трудом и гармонизируют систему "субъект -объект". На этом пути у работника стоят определенные препятствия, в частности его собственная некомпетентность, которую ему необходимо преодолеть. Если уровень его мотивированности достаточен, то ему необходимы средства для преодоления такого препятствия (средства профессиональной подготовки).

Дж.Марч и Г.Саймон исследовали проблему удовлетворенности трудом в связи с текучестью кадров, характерной для организации, функционирующей в условиях открытого рынка труда, применительно к ситуации, в которой "осознанное желание" индивида продвинуться в организации не соответствует его "осознанной возможности" сделать это. Наличие системы продвижения по службе в такой организации при отсутствии реальных средств повышения уровня компетентности кадров лишь потенциально провоцирует нестабильность ситуации в ней. Претензии работников занять более высокое (или более высокооплачиваемое) положение, в 1сонце концов, превышают возможности организации удовлетворить их, приводя к росту текучести.

Таким образом, открытая система на определенном этапе гасит в персонале мотивацию эффективного производственного поведения, которое на уровне управленческого звена во многом зависит от наличия у компетентных его представителей возможностей служебного роста. Для закрытой системы свойственна другая опасность - отсутствие или недостаточность эффективного обмена трудом, который обычно (за исключением своего крайнего проявления в форме стихийной и чрезмерной текучести) является необходимым условием обновления организации.

Средством планомерного достижения баланса между обменом трудом и поддержанием мотивации персонала на должном уровне в японских фирмах является ротация кадров, которая совмещается с системами их продвижения по службе и непрерывного обучения.

В большинстве японских фирм различные управленческие функции структурированы по служебным должностям; иначе говоря, иерархия функций соответствует иерархии звеньев служебной лестницы. Продвижение вверх по этой лестнице влечет за собой не только смену функций, но часто и смену подразделений (например, повышение в должности от заместителя заведующего сектором в международном отделе до заведующего сектором в отделе труда, а затем до заместителя заведующего отделом сбыта и т.д.). Хорошо зарекомендовавшие себя работники целенаправленно и последовательно перемещаются по основным подразделениям фирмы с тем, чтобы они могли овладеть всем диапазоном знаний о ее деятельности, необходимым для руководителя. Всем этим перемещениям соответствуют и определенные этапы обучения. Обучение на рабочих местах без отрыва от производства на ранних стадиях дополняется обучением на курсах на более поздних этапах, когда работник готовится занять или занимает управленческий пост.

Ротация кадров, соединенная с системой их продвижения по службе, превратилась в японской фирме в систему непрерывной подготовки, которая неизменно воспроизводит на новом уровне мотивацию персонала и направляет ее на развитие организации. В этом качестве ротация удачно заменила собой механизм стихийного перелива рабочей силы, действующий на открытом рынке труда. Механизм ротации, с одной стороны, призван решать задачи производственного характера, обеспечивая постоянное соответствие субъекта производства его материально-технической основе и препятствуя моральному износу квалификации. С другой - он обслуживает и потребности личности, включенной в производственный процесс, поддерживая баланс между его представлениями о собственной роли в этом процессе и реальным местом в нем. Фактически здесь речь идет о достижении удовлетворенности работника своим трудом, которая, по мнению Ф.Герцберга, лежит в основе трудовой мотивации (заинтересованности в труде) в своем собственном виде.

Обе стороны дела находятся в неразрывном единстве, ибо соответствие качеств субъекта производства материально-техническим характеристикам последнего влечет за собой удовлетворенность трудом, а в стремлении личности согласовать свою предполагаемую роль со своим реальным положением, по существу, заложены начала активизации человеческого фактора в системе "субъект-объект" производства. В основу механизма ротации положена, таким образом, идея саморазвития этой системы.

В самом деле, если осознанная возможность продвинуться в японской фирме постоянно поддерживается с помощью систематического служебного роста, то осознанное желание (или мотивация) сделать это постоянно подкрепляется систематическим повышением квалификации. Поскольку каждый новый акт смены рабочего места не только завершает предыдущий цикл, но и предполагает следующий, более высокого порядка, то налицо развитие системы по спирали.


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru