Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Корпоративный имидж как основной фактор привлечения профессионалов


Профессиональное ядро кадрового потенциала составляет основу конкурентного преимущества любой компании, стремящейся= упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХ1 веке эта максима по оценкам зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим изменениям в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Как привлечь в компанию и удержать в ней ответственных и работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей?

Почему нельзя закрыть вакансию?

Любое кадровое агентство в своей деятельности сталкивалось с ситуацией, когда вакансия не может быть закрыта по объективным, не зависящим от профессионализма консультантов причинам.

Недавний пример из практической деятельности нашего агентства.=

Мы получили заявку от крупной производственной компании на подбор линейного менеджера. Уровень оплаты специалисты рассматривался от 1700$.= Для= Екатеринбурга достаточно высокий уровень.= В результате месячный поиск специалиста в г. Екатеринбурге не принес желаемых результатов и был расширен на регион. Всего за 2 месяца было проведено телефонное собеседование со 140 кандидатами. С 37 кандидатами было проведено интервью консультанта в агентстве.= В результате поиска было выявлено 29 потенциальных кандидатов, полностью соответствующих требованиям компании. Требования были достаточно жесткими.=

Пол: мужской, возраст до 35 лет, опыт работы в крупных компаниях в сфере сбыта на должности не ниже начальника отдела продаж, менеджера направления, разговорный английский язык, личный автомобиль. Среди личностных качеств кандидата акцент ставился на= высокие коммуникативные навыки, гибкость и упорство в достижении цели.

Из всех= 29 кандидатов, которым было сделано предложения, принял его только один человек. В данном случае все закончилось успешно, компания пригласила этого кандидата на работу.

Но давайте задумаемся над тем,= почему только один из 29 человек принял предложение компании, а все остальные отказались. Основной причиной отказа была, по сути, сама компания, предложения которой были неинтересны основной массе кандидатов. Негативный имидж компании привел к серьезным проблемам, связанным с подбором персонала. Гораздо более серьезные, чем у других компаний.

О корпоративном имидже-

Анализируя многолетнюю деятельность по подбору персонала, можно констатировать: сегодня, когда ситуация на рынке труда становиться все более напряженной, на первый план среди факторов привлечения в компанию профессионалов, становится корпоративный имидж, образ организации в глазах различных групп общественности.

Главная задача для специалистов в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы обеспечить фирме конкурентные преимущества за счет уникальности кадрового потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Кадры сегодня как никогда раньше, действительно решают все.

Корпоративный имидж компании напрямую связан с корпоративной культурой. Корпоративная культура порождает ответственность, а различные способности людей создают конкурентные преимущества.

Основная задача автора статьи состоит в том,= чтобы рассмотреть вопрос о том, как корпоративный имидж влияет на привлечение профессионалов в компанию моя основная задача сегодня.

Понятие Lкорпоративной культуры¦, Lкорпоративного имиджа¦ хорошо известно специалистам самого разного профиля. Даже если в компании никто целенаправленно не занимается формированием корпоративной культуры и имиджа, все равно и то и другое существует. Нет компаний, не имеющих имиджа, как нет компаний без корпоративной культуры.

Немного теории.

Теоретические вопросы проблемы корпоративного имиджа

Корпоративный имидж или организационный имидж v это образ организации, сформированный в общественном сознании. Имидж есть целостное восприятие (включающее понимание и оценку) организации= различными группами общественности.

Понятие имиджа включает в себя две составляющие.

1. Описательную или информационную, которая представляет собой образ организации

2.  Оценочную, которая существует в силу того, что любая информация об организации побуждает оценки, эмоции, которые могут обладать различной интенсивностью, могут приниматься или отвергаться.

Люди оценивают образ организации сквозь призму своего прошлого опыта, ценностных ориентаций, интроецированных норм и принципов и т.д.

Не стоит забывать, что требуется значительное время для изменения сложившихся стереотипов и представлений людей о какой-либо компании. Согласно теории когнитивного диссонанса Фестингера представления, чувства и идеи, вступающие в противоречие с другими представлениями, чувствами= и идеями индивида, приводят к нарушению гармонии личности, к ситуации психологического дискомфорта. Испытывая ситуацию внутреннего дискомфорта, человек склонен предпринимать действия, которые способствуют восстановлению утраченного равновесия. Поэтому очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа был информационно наполнен самой организацией. В противном случае массовое сознание, в силу определенных стереотипов, наполнит недостающий элемент самостоятельно, что не всегда может пойти на пользу организации. В последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.

Структура имиджа организации включает следующие основные компоненты:

1.   Имидж товара (услуги)
2.   Имидж потребителей товара
3.   Внутренний имидж организации
4.   Имидж руководителя
5.   Визуальный имидж организации
6.  Бизнес-имидж организации

Безусловно, каждый= из перечисленных компонентов, напрямую связан с корпоративной культурой.

Автор статьи ставит перед собой еще одну задачу: оценить, каким образом корпоративный имидж помогает или мешает организации в привлечении профессиональных кадров.

Поэтому я рассмотрю только те элементы корпоративного имиджа, которые непосредственно связаны направлением деятельности агентства LКБЕ v Кадровый банк Екатеринбурга¦: кадровый консалтинг, рекрутинг, обучение персонала.

Любая фирма должна решать две основные стратегические задачи:

1. Создать себе конкурентные преимущества путем повышения уровня ответственности работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.

2. Обеспечить конкурентные преимущества фирмы, путем наращивания ее кадрового потенциала, стимулируя рост профессиональной компетентности работников.

Корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать талантливых, плоды труда которых создают высокую репутацию фирме, формируя круг новых потребителей товаров и услуг, а также воспроизводя высококвалифицированный персонал.

Если говорить проще, корпоративная культура должна стать средством, инструментом для привлечения в компанию профессиональных кадров, которые, в свою очередь, обеспечат фирме конкурентное преимущество.

Позволю себе повториться, LСегодня кадры действительно решают все!¦

С точки зрения факторов, представляющих компанию ее окружению, ее можно сравнить с человеческой личностью.

Почему, впервые увидев человека, мы начинаем испытывать к нему необъяснимую симпатию либо, наоборот, необъяснимое раздражение. Первое впечатление, как говорится, самое сильное.

Точно те же законы действуют и в отношении организаций. Как существует объективное мнение о человеке других людей, сложившееся под впечатлением общения с ним, так и организация владеет корпоративным имиджем. Или целостным образом, сформированным в общественном сознании.

Корпоративный имидж имеет внешнюю и внутреннюю составляющие.

С одной стороны, это образ организации в глазах общества. Следует учитывать, что различные группы общественности могут по-разному воспринимать одну и ту же организацию. Это так называемый внешний имидж организации.

Но есть и внутренний имидж v= представление персонала о своей организации. Однако не следует забывать, что работники фирмы так же являются членами общества, имеют семьи и круг друзей и знакомых, поэтому отношение к работникам фирмы становится предметом обсуждения и оценки многих людей.

Любая организация стремится к позитивному имиджу. Позитивный имидж компании особенно важен в настоящее время, когда ситуация на рынке труда становится все напряженнее. Она диктует свои условия взаимоотношений между основными участниками этого рынка, на котором одни выступают в роли продавца, а другие в роли покупателя.=

В этой ситуации компаниям-работодателям необходимо помнить, что выбор зависит от имиджа организации в глазах потенциального кандидата на вакансию.

Какие факторы влияют на принятие положительного решения кандидата при рассмотрении предложения той или иной компании.

Персонал имеет прямое отношение к формированию как внутреннего, так и внешнего имиджа компании. Отношения к персоналу, любые события, происходящие внутри компании, становятся достоянием огромного количества людей, напрямую не связанных с организацией. Так складываются мифы и легенды об организации.

Стереотипы, сложившиеся в общественном сознании относительно той или иной организации являются достаточно устойчивыми.

Например, одна организация ассоциируется с жесткой дисциплиной, невозможностью опозданий, строгой регламентацией деятельности и жестким отношением к персоналу.

Другая v с Lдушкой¦- директором, идущим всем навстречу, и не следящим за дисциплиной сотрудников, которые делают, что вздумается.

Третья v с передовыми технологиями, заботой о персонале, постоянным обучением и т.д.

В случае негативного имиджа компании при проведении подбора любому консультанту рекрутингового агентства либо работнику службы персонала компании при работе с потенциальными кандидатами приходится серьезно бороться с существующими у них негативными стереотипами.= Но даже если квалифицированные действия консультантов и представителей компании смогли побороть сложившийся стереотип, не факт, что они одержали окончательную победу. Приходя на предприятие, работник бессознательно начинает искать подтверждение своим стереотипам и установкам в окружающей его действительности. Он будет изо всех сил стремиться справиться с когнитивным диссонансом, сделавшим его жизнь противоречивой.

Здесь можно вспомнить пресловутое первое впечатление о человеке, которое практически всегда оказывается верным. И совсем не потому, что человек плох или хорош. А именно потому, что человек бессознательно ищет подтверждения своих представлений и отвергает (не замечает) то, что расходится со сформировавшимися стереотипами.

Так же и с компанией, имеющей негативный имидж. Как бы хорошо в ней ни работалось, какими бы благими ни были изменения, происходящие внутри компании, бороться со сложившимся имиджем, со стереотипом восприятия компании очень сложно.

Возьмем другой пример.

Корпоративный имидж компании положительный. Кандидаты с удовольствием соглашаются рассматривать предложения компании. Наступает момент первой встречи. И здесь зачастую, руководители компаний забывают, что первое впечатление (то самое злополучное) производят не только кандидаты на них, но и они сами и компания в целом на кандидатов.

И здесь начинаются проблемы. Случай из практики.

Подбирали мы в компанию финансового директора. Требования к кандидату были самые строгие, Уровень оплаты от 2000$. Сами понимаете, что уровень кандидатов на вакансию был соответствующий. Все кандидаты были зрелыми профессионалами, добившимися в жизни достаточно прочного финансового и профессионального положения, и, конечно, привыкшие считать деньги и время, как свои, так и чужие. Первый кандидат на вакансию ждал собеседования с генеральным директором компании 40 минут. Только героическими усилиями консультанта, развлекавшего кандидата все это время, а так же менеджера по персоналу, все время приносившего извинения за непредвиденную задержку, кандидат все-таки дождался встречи. И что вы думаете? Разговор занял 15 минут, после чего директор компании, извинившись, что не вписывается в расписание, предложил перенести встречу на завтра.

Как Вы думаете, пришел на эту встречу этот, безусловно, очень сильный, потенциально очень интересный для компании кандидат на позицию финансового директора? Конечно, нет. Основной мотив отказа был очень прост и конкретен. Если директор компании не умеет и не хочет ценить свое и чужое время, если позволил себе так построить первую встречу с кандидатом, то -сами понимаете. Пожалуй, в этом месте многие руководители компаний возразят мне: LЕсли человек заинтересован, замотивирован, то дождется, никуда не денется. А если нет, то это не мой человек¦.

Возможно, раньше мы могли позволить себе подобную роскошь. Но не сегодня. Сегодня, пожалуй, именно компания больше заинтересована в квалифицированном работнике, чем работник в ней.

Подобную ошибку совершают многие.

Сегодня руководитель компании должен понимать, что от того, как будет организована процедура подбора персонала в компанию, во многом зависит, будет ли компания интересна потенциальным кандидатам или нет. К сожалению, понимание этого очевидного факта достигается руководителями уже после того, как они допустили= ошибки. И основная опасность здесь даже не в том, что компания потеряла работника, возможно, очень ценного. Подобные ситуации прямая угроза имиджу компании. Уважаемые руководители, не следует забывать, что любой человек, так или иначе столкнувшийся с компанией, является членом общества, имеет круг друзей и знакомых. Поэтому его отношение либо его впечатления о фирме могут стать предметом обсуждения и оценки многих людей, конкретных специалистов, определенной профессиональной тусовки.

В нашем случае консультанту агентства удалось, после достаточно сложного и продолжительного разговора с директором компании, убедить последнего, что подобная организация процедуры недопустима. Вакансия была закрыта. И подобранный финансовый директор работает в компании до сих пор. Но такие случаи из практики позволяют с уверенностью констатировать, что от организации самой процедуры подбора зависит очень много. На впечатление и решение профессионалов влияют как формальные процедуры, так и психологическая обстановка в которой они осуществляются.

На впечатление кандидатов от процедуры подбора влияют следующие факторы:

- то, каким образом компания подбирает персонал (самостоятельно, через кадровые агентства, через друзей и знакомых и т.д.);
- то, каким образом и кто доводит информацию о вакансии до потенциальных кандидатов;
- скорость принятия решения о встрече с кандидатом;
- обратная связь со специалистами, отправившими в компанию резюме;
- организация процедуры собеседования;
- скорость принятия= решения о найме.

Наибольшее раздражение и негативную оценку вызывает непродуманность организации самой процедуры, а так же ситуация вокруг собеседования в компании. Очень важно, в каком помещении, в каких условиях кандидату приходится ждать встречи.

Теперь некоторые размышления из собственного опыта.

Стараюсь всегда приходить на встречу с потенциальными клиентами заранее. Иногда 10 минут в коридорах компании скажут гораздо больше, чем продолжительный разговор в кабинете директора. Не следует забывать, что первое впечатление о компании самое сильное. И если у кандидата на вакансию оно будет негативным, это может существенно отразиться на его решении.

При организации процедуры встреч с кандидатами я бы советовала руководителям придерживаться нескольких простых, но достаточно эффективных правил.

- До= встречи с интересным для компании кандидатом, постарайтесь посмотреть на саму Вашу организации со стороны. Пройдите по коридорам как в первый раз, послушайте разговоры, осмотритесь внимательно. Обратите внимание на все мелочи, которые бросятся Вам в глаза, зафиксируйте их.

- Попросите сделать это же нескольких коллег, чьим мнением Вы дорожите.

- Вместе проанализируйте результат.

Я уверена, вы получите конкретный список как позитивных, так и негативных факторов, влияющих на первое впечатление о Вашей компании.

- Усильте позитив, уберите негатив и начинайте встречи с нужными Вам профессионалами.

Очень важным моментом, влияющим на результат, является уровень и качество проведения руководителем отборочного интервью.

К сожалению, многие руководители относятся к этой процедуре легкомысленно. Например считают, что отборочное интервью является экзаменом для кандидатов на вакансию, а они выступают в роли строгих экзаменаторов. Но все= не так просто. В ходе встречи оценку получает не только кандидат на вакансию, но и руководитель. В ходе интервью руководитель должен, просто обязан ради своей компании показать себя в лучшем свете. Здесь важно все. И внешний вид руководителя, и умение презентовать кандидату свою компанию, и умение замотивировать подходящего компании кандидата.

В этой ситуации уместно помнить золотое правило. Чем выше уровень требований к кандидату, тем выше должен быть уровень профессионализма руководителя при организации отборочной процедуры. Чем выше статус вакансии в иерархии организации, тем более партнерскими должны быть взаимоотношения в ходе встречи.

Но даже после того, как выбор сделан, и кандидат дал свое согласие и принял Ваше предложение, успокаиваться нельзя.

Существенное влияние на результат имеет организация адаптационного периода сотрудника в компании

Очень часто компания может потерять профессионального кандидата из-за отсутствия в компании четкой системы введения нового работника в должность. Но даже уход сотрудника в период испытательного срока v не самое страшное. Дело в том, что если сотрудник уходит по причине неудовлетворенности, если фактором для принятия им решения об уходе стала забывчивость компании о нем в первые дни и недели его работы, то можно предположить, что он транслирует в общество негативную информацию для компании.

В успешном прохождении испытательного срока для нового сотрудника должны быть заинтересованы обе стороны. И здесь позиция стороннего наблюдателя (Lвыдержит или нет¦, Lвыплывет или захлебнется¦) может обернуться для компании серьезной проблемой. Если сотрудник в период испытания должен показать себя с наилучшей стороны, то и компания должна сделать то же самое. Испытание, таким образом, проходят опять же оба Lигрока¦ на рынке труда. И в успехе они тоже заинтересованы взаимно.

Для успеха компания должна предусмотреть на данном этапе следующие моменты:

- обязательно должно быть подготовлено рабочее место сотрудника;
- новому сотруднику необходимо еще раз, очень подробно рассказать о компании, ее традициях, правила;
- необходимо информировать сотрудника о его должностных обязанностях, зонах ответственности и компетентности;
- необходимо представить нового сотрудника= компании и ее партнерам;
- необходим постоянный мониторинг ситуации, четкое отслеживание плюсов и минусов и корректировка ситуации.

Делая вывод, можно констатировать, что для успеха v новый сотрудник должен= чувствовать постоянную заботу о себе со стороны компании.

Компании, которые до сих пор используют период испытательного срока для достижения каких то своих корыстных целей (сэкономить деньги за максимальный результат) очень сильно рискуют.

Например. Требуется директор магазина. Испытательный срок 1 месяц. Заработная плата 50% от оклада после испытательного срока. Основная задача: через 1 месяц открыть новый магазин. Для этого закончить ремонт, провести все необходимые согласования, найти и обучить персонал¦ не продаются действительно профессиональным кадрам.

Прошло время, когда работник можно было= просто использовать, выжав из него максимум, заплатив при этом минимум. И опять я хочу обратить Ваше внимание на то, что опасность подобной ситуации гораздо больше, чем кажется на первый взгляд.

Мой совет компаниям, придерживающимся подобных традиций: менять их как можно быстрее.

Еще одним фактором, привлекающим в компанию профессиональные кадры, является политика компании в отношении планирования кадровой ротации, профессиональной карьеры своих специалистов, повышения их профессионального мастерства.

Если любой качественно работающий в компании специалист видит перспективы своего профессионального роста, чувствует заботу компании о себе, если компания вкладывает средства в обучение персонала, значит, преданность персонала компании будет достаточно высокой, проблемы и интересы компании, скорее всего, будут и личными проблемами и интересами ее персонала. Это,= в свою очередь, будет усиливать позитивность имиджа компании, а значит повышать мотивацию потенциальных Lигроков¦ на рынке труда к рассмотрению предложений именно этой компании.

Но как бы хорошо ни работалось в компании, как бы ни проявляла она заботу о своем персонале, все равно в жизни любой организации возникает необходимость расставания с сотрудниками по тем или иным причинам не устраивающими компанию-работодателя.

Главное условие: увольнение должно проводиться грамотно не только юридически, но и психологически.

Еще один случай из практики.

Идет подбор персонала в торговую компанию, занимающуюся оптовыми продажами продуктов питания. Позиция достаточно простая: бухгалтер по учету материалов. Кандидат, которая подходит по всем параметрам получает от консультанта предложение рассмотреть данную вакансию. Услышав название компании, женщина сказала буквально следующее: LЧто Вы, туда не пойду ни за какие деньги. Вы что, там людей увольняют, меняют как перчатки, даже не объясняя причин¦. Конечно, это высказывание только одного кандидата, но думаю, что тенденция прослеживается достаточно четко, если компания не изменит своего подхода к процедуре увольнения, ее корпоративный имидж в глазах потенциальных кандидатов будет резко отрицательным. Каким бы большим городом ни был Екатеринбург, это LБольшая Деревня¦, информация в которой распространяется очень быстро. И как все в жизни возвращается, так и несправедливость, которую допускает компания по отношению к своим работникам, может вернуться к ней бумерангом. Только последствия будут серьезнее.

В идеале, увольнение в компании должно быть построено таким образом, чтобы даже уволенные по инициативе компании работники транслировали в общество позитивную информацию о компании.

Все о чем сейчас говорилось, затрагивало больше внутренний имидж компании. Теперь немного поговорим о внешней стороне. Прежде всего, о взаимоотношениях компании с рекрутинговыми агентствами, профессиональными Lигроками¦ на рынке труда, посредниками между работниками и работодателями.

Вот достаточно распространенная ситуация.

Телефонный звонок. Мы хотели бы подобрать персонал, ваши условия нас устраивают и т.д. Заключается договор между агентством и компанией. Рекрутер начинает работу, а через неделю выясняется, что по аналогичной вакансии работают еще несколько рекрутинговых агентств.

Мы называем такую ситуацию Lсобачьими бегами¦. Любое уважающее себя агентство отказывается принимать участие в подобной процедуре. И дело не в том, что агентство боится не успеть. Дело в том, что для качественного выполнения заказа требуется определенное время. А его как раз и нет, когда бежишь наперегонки.

Если компания целенаправленно ведет подобную политику в отношении агентств, то очень скоро солидные агентства просто занесут ее в черный список, закрыв, таким образом, доступ к своим базам данных, к своим возможностям.

Другая ситуация, когда компания плавно переходит от одного к другому агентству. Еще один случай из практики.

Мы работали с торговой компанией в течение 7 месяцев. Компания была нашим постоянным клиентом. За это время мы подобрали в компанию 23 человека. Постепенно в работе с компанией стали накапливаться проблемы. Все они были связаны в основном с двумя факторами:

1.    Компания во времени работы по заказу неоднократно меняла требования по вакансии.
2.     Неоднократно озвучивались требования замены работающих специалистов, которые через определенное время снимались, затем опять поднимались.

В результате, когда компания, заказав директора по логистике, сменила требования в период работы по вакансии 5 раз, мы приняли решение предложить компании сотрудничество на более жестких условиях. В результате компания ушла в другое рекрутинговое агентство. Недавно у меня состоялся разговор с директором этого агентства, который попросил совета. В ходе четырехмесячной работы с компанией новое агентство стала Lнаступать на те же грабли¦, что и мы. У них проявились те же самые проблемы. Поводом звонка ко мне послужило решение компании прекратить сотрудничество и с ними и уйти в третье агентство. Ну, что ж, в Екатеринбурге насчитывается не более 10 агентств, работающих давно, качественно и профессионально. Думаю, что если компания не изменит своего отношения к агентству, если не поймет, что труд рекрутера тяжел, найти нужного работника очень не просто, то скоро в городе не останется агентств, которые смогут решать кадровые проблемы компании. А может быть, это произойдет гораздо раньше, когда одно из пострадавших агентств занесет ее в черный список.

Итак, в заключение:

  • Образ и оценка компании в глазах общества и отдельных его индивидов неразрывно связаны.
  • Сегодня основным конкурентным преимуществом любой компании является ее кадровый потенциал.
  • Существует прямая зависимость между позитивностью имиджа компании= и ее привлекательностью на рынке труда.
  • Любая компания, стремясь достигнуть преимущества, должна это помнить. Успех и победа в будущем придут к компаниям, корпоративный имидж которых уже сегодня притягателен для профессионалов.

Кадровое агентство LКБЕ v Кадровый банк Екатеринбурга¦

Директор Ларичева Е.В.

Статья опубликована на сайте Человеческие ресурсы Урала


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru