Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Что такое корпоративная культура


Александр Бабкин
маркетолог ЦЧ филиала РАМ

Опубликовано в газете "Сбербанк России" , N1(10), январь 2002г.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности.

Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании. Так, например, в корпорации "Ford" люди ценятся больше чем должности и звания. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается личный вклад сотрудника в конкретное дело. Отсутствуют правила компенсаций и льгот, связанные с соответствующими рангами и иерархиями. Делая упор, на так называемой гордости за свое предприятие, компания может стимулировать своих сотрудников, нацеливая их на достижение более высоких результатов в работе, вместо того, чтобы просто отсиживать отведенное для нее время. На западе распространены так называемые "крылатые фразы", способствующие внушению сотрудникам уверенности в своих силах и бесспорном лидерстве компании на рынке. В их число могут войти: "Да, я смогу", "Лучший или никакой", "Клиент всегда прав", "Везение - это тяжелый труд" и т.д. Эти, казалось бы, обычные слова, способны настроить сотрудников на конечный успех и улучшение сложившегося положения компании на рынке. Все это срабатывает еще и потому, что для проведения глобальных преобразований необходим внутренний импульс, в котором будет участвовать весь коллектив.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: "не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня". Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: "Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить". Как следствие этого - клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению. Например, в корпоративную культуру одной из крупнейших компаний Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг.

Выделив основные составляющие корпоративной культуры, необходимо рассмотреть факторы, оказывающие влияние на ее формирование и успешность функционирования. К ним относятся: лидеры, внешняя среда, структура рабочей силы, отрасль, в которой работает предприятие, национальная культура, структура и размер компании.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре. Чтобы проведенные преобразования благотворно влияли на функционирование организации, директор должен в первую очередь изменить свой подход к работе. Во-первых, он должен стать доступным для свободного общения с подчиненными. Если в Вашем кабинете установлена массивная дубовая дверь, то лучше заменить ее на прозрачную и стеклянную. Массивная дверь угнетающе действует на подчиненных и не всякий решиться переступить за ее порог. К тому же, проведение подобных преобразований может быть успешным, если они осуществляются сверху в низ.
Во-вторых, руководитель должен поощрять инициативу и творчество в коллективе. Снятие строгих ограничений и правил (если их не требуют особенности работы) позволит сотрудникам ощутить большую свободу в выборе средств достижения поставленных целей. Это позволит находить более эффективные решения стандартных задач, а результатом станет сокращение затрат рабочего времени и увеличение производительности труда.

В третьих, не последнее значение приобретает личность руководителя как профессионала своего дела. Необходимо стать примером для работников, добиться, чтобы к Вам чаще обращались за экспертной помощью. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно самосовершенствоваться, посещать курсы повышения квалификаций, участвовать в семинарах и конференциях, делать все необходимое для демонстрации своей компетентности сотрудникам.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничный магазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями и заинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентом выступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладают автоматизация и программные решения, и полностью отсутствует личный контакт с покупателем.

Структура рабочей силы, ее социальный, возрастной и образовательный состав оказывают сильное влияние на состояние организационной культуры компании. Например, в консалтинговых компаниях и инвестиционных группах, преобладают тридцатилетние выпускники МГУ и Финансовой академии. Напротив же, в фирмах занимающихся автоперевозками подавляющее большинство работников входят в пятидесятилетнюю возрастную группу. Как следствие - совершенно разные подходы к ведению бизнеса и восприятие внутреннего и внешнего окружения.

Особенности сферы бизнеса не могут не повлиять на организационную культуру. В химической отрасли и в энергетике главное - безопасность. В секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле элитной одеждой - все для удовлетворения нужд клиентов.

Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Исследования среди преуспевающих американских компаний показали, что фирмы, которые ставят перед собой только финансовые цели, достигают гораздо худших финансовых результатов, чем те компании, которые четко формируют свою миссию, идеологию и ценности.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

  • общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;
  • адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;
  • адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.

Сразу же хочется отметить, что нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

Статья опубликована на сайте Российская ассоциация маркетинга


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru