Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Корпоративная культура


Из книги "Развитие предприятия"

В.А.Гончарук

Хотя в списке факторов мотивации мы и сузили это понятие до порядка распределения привелегий, реально оно значительно шире. Ближайшая аналогия, иллюстрирующая основные свойства культуры предприятия - характер человека. Точно так же в нем можно выделить ряд составляющих, из которых лишь некоторые весомы для мотивации, и все величины трудноизмеримы. Однако характер имеется у любого, и корпоративная культура есть реальность для каждого предприятия, в каких бы терминах ее не описывали.

Стремление создать корпоративную культуру, основанное на предпосылке, что "сейчас ее нет, а когда будет - мы приблизимся к мировым стандартам", подвигает руководителей на изобретение ритуалов - неких сценариев поведения, обязательных к исполнению сотрудниками предприятия. Изредка вводятся экзотичные процедуры вроде коллективной молитвы перед началом рабочего дня или десятикилометрового кросса раз в неделю. Одинаковое вынужденное поведение не способствует ни сплочению персонала (разве что на платформе оппозиции руководителю), ни повышению эффективности бизнес-процессов.

С точки зрения внедрения изменений, культура - это, в первую очередь, традиции предприятия, сложившаяся практика внутрифирменных взаимодействий, местные приоритеты и "святыни". Изменения, идущие вразрез с корпоративной культурой, трудноосуществимы, тогда как лежащие в ее русле проходят почти безболезненно. С точки зрения мотивации, культура - метод нематериального поощрения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников.

Распределение привелегий и "рангов знатности" - наиболее существенная характеристика корпоративной культуры, отражающая принятую фирмой систему ценностей, влияющая на поведение персонала больше, чем прямая регламентация. Здесь выделим два момента:
1) нерационально усиливать привелегиями сложившуюся иерархическую структуру предприятия;
2) и наоборот, полезно выстраивать своего рода противовес естественной дифференциации статуса персонала.

Рассмотрим по пунктам:

Для разных уровней иерархии предприятия различаются заработные платы, объем ответственности и полномочий сотрудников. Эта часть всегда прозрачна: даже в фирмах, где конфиденциальность зарплат установлена законодательно, и ее нарушение карается увольнением, персоналу известны если не точные суммы каждой выплаты, то их обычный средний уровень. При отсутствии явных перекосов в оплате и распределении полномочий, такая дифференциация воспринимается персоналом как естественный порядок вещей, единственный способ организации бизнеса. Т.е. проблем с мотивацией не возникает.

Однако многие руководители стремятся еще более поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает "крайняя необходимость" в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки "допущенных к телу". Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности. Процесс завершен, организация умерла для развития.

Точку зрения персонала на подобное статусное деление отлично иллюстрирует фотография, рамещенная в Интернет. На ней изображен двухэтажный деревенский туалет: лесенка на второй этаж ведет к двери с надписью "management", кабина точно под ней снабжена табличкой "employees". К неотъемлемым характеристикам кастовой системы следует отнести низкую мотивацию персонала, неудовлетворительную проходимость информации, и, как следствие, низкую эффективность всего предприятия.

В применении в качестве противовеса иерархической структуре привелегии и льготы работают на повышение мотивации персонала и увеличение производительности фирмы. Изменяется адресат привелегий: поощряются низовые работники, от которых зависит качество в точках соприкосновения предприятия с рынком. В социалистическом прошлом существовали доски почета, переходящие вымпелы и знамена, медали и широкая реклама "знатных" доярок и механизаторов. Нечто в этом роде, но на более адекватной основе (минус формализм, плюс объективная оценка) может ввести и современное коммерческое предприятие. Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как предоставление дополнительного отпуска (обычно не в "пиковый" сезон) и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже и небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала, за какие именно достижения предусмотрена данная привелегия, а дополнительное приращение дает непредоставление тех же льгот руководящему составу предприятия.

Все многообразие корпоративной культуры, определяемой сценарием, ценностями, знаниями, предубеждениями -> поведением руководителя и реакцией на него подчиненных работников, так или иначе влияет на мотивацию и эффективность предприятия в целом. Поскольку почти любой алгоритм, представленный в нашей книге, есть элемент этого многообразия, остановимся здесь лишь на одной проблеме, не рассмотренной ранее. Речь идет об "аппартных играх" - деструктивной борьбе персонала за власть, статус, влияние на предприятии.

Основное отличие аппаратных игр от здоровой конкуренции в том, что борьба ведется только за ограниченные ресурсы внутри фирмы (не произвести пирог, а разделить). В ход идет весь арсенал средств, от непредоставления коллегам необходимой им информации, до "подставок" и провокаций за счет общих целей предприятия. Практикуются сепаратные переговоры с руководителем, всегда на платформе "озабоченности действиями смежных подразделений (начальников, специалистов)". Выявленные недочеты не исправляются, а берутся "на карандаш", с тем, чтобы предъявить "компромат" в удобное время. Если борьба идет с высшим руководителем, он "подставляется" действием: решения, принятые им самостоятельно, доводятся до провала (для этого достаточно не проводить коррекцию по изменяющейся обстановке). "Специалист" аппаратных игр замыкает на себя информацию, берет в союзники всех недовольных и обиженных и избавляется от профессионалов, проводящих независимую политику. Результатом игры становится создание на предприятии дополнительного центра власти, имеющего полномочия без реальной ответственности и безусловный приоритет собственных целей перед противоположно направленными целями фирмы.

Аппаратные игры основываются на первичности формальной стороны перед содержанием деятельности. Наиболее благодатна для них бюрократизированная структура, с четко прописанными должностными инструкциями, правилами и процедурами. Она предоставляет игроку уникальную возможность продвижения "по трупам": достаточно уличить коллегу в несоблюдении ритуала - и переход на следующую ступеньку карьерной лестницы обеспечен. То, что громче всех "держи вора" кричит сам вор, руководители обычно не вспоминают. Среди других распространенных стратегий игрока можно выделить создание укрупненного подразделения для поддержания собственной власти, узурпирование контрольных функций, перекладывание ответственности за рискованные предприятия на исполнителей (с возможностью приписать себе заслуги в случае удачи), отсеивание дееспособных заместителей (возможность замены должна быть полностью исключена). Руководителю идентифицировать игру достаточно сложно, т.к. предложения игроков всегда лежат в русле официальной политики, а их деструктивные следствия неочевидны.

Основной метод ломки аппаратных игр - открытое коллегиальное рассмотрение проблемных вопросов. Вместо того, чтобы, по плану игрока, копить недовольство положением дел в организации, а потом внезапно разразиться оргвыводами по чужому сценарию, руководитель может сорвать игру, прояснив ситуацию с самого начала. Для этого достаточно продублировать сепаратное обсуждение, поставившее вопрос, в кругу всех заинтересованных лиц, с рассмотрением встречных претензий и альтернативных оценок. Невозможность для игрока остаться в тени резко снижает эффект его деструктивной деятельности.

Книга опубликована на сайте "Административно-управленческий портал"


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru