Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

От построения организационно-функциональной модели к модели управления персоналом


Игорь Шаповалов, Сергей Смирнов.
Финансовые консультанты.

Построение организационной структуры увязывается со всеми основными компонентами менеджмента.

На имеющей широкое хождение среди специалистов схеме 3 подчеркивается сильная связь стратегии и структуры (структура "обслуживает" стратегию).

Не менее сильной является связь между организационной структурой и задачами управления персоналом. Подробнее об этом рассказывает консультант Валентина Стародуб.

Схема 16. Общая модель управления персоналом.
Схема 16. Общая модель управления персоналом.

Задачи управления персоналом (См. Схему 16) можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Прежде чем менять сотрудников надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, что от них хотят?".

Знают ли "они", что им надо делать?

В современных компаниях, четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на, так называемом, "производственном поведении".

В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций "целого" через функции "частей". Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Новый подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения "организационно-функциональной модели" компании в целом.

Пирамида организационного программирования.
Схема 17. Пирамида организационного программирования.

При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название "организационного программирования" (См. Схему 17).

Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы", а звучал бы ответ - "Я". Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - компания перестает быть "заложником конкретных сотрудников", созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

Реинжиниринг должностных инструкций

Преодолев устойчивую ассоциацию "Должностных инструкций" с кипами пожелтевших бумаг, пылящихся в архивах, "где их никто не брал и не берет" (разве что при судебном разбирательстве), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) - "как драгоценным винам, настанет свой черед".

Для многих российских предприятий должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся организационно-распорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.

Полезно снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и "должностная" превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период "развитого социализма" или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Типовая структура должностной инструкции.
Схема 18. Типовая структура должностной инструкции.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (Схема 18), а у ее колыбели стояли такие патриархи управленческой науки начала века, как Тейлор и Файоль.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемом примере формы должностной инструкции в нее не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие "Положений о подразделениях" делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по сложившимся стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа "Описание должности" (или "Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формой должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока - "Положение о функциональных обязанностях" (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад Файоля).

Три распространенных и три правильных подхода к формированию функциональных обязанностей

Для решения задачи создания и поддержания в актуальном состоянии ядра должностной инструкции - Положения о функциональных обязанностях полезны специальные программные продукты класса orgware - точно и оперативно фиксирующие и сопровождающие организационно-функциональную модель (См. Схему 11). Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией.

У современных методов управления существует определенная "технологическая зависимость" - без специальных средств поддержки они не только не реализуемы, но многие задачи не могут быть даже поставлены. На этом, кстати, основан и весь реинжиниринг бизнес-процессов, толчком к которому служат новые возможности информационных технологий.

Именно "бумажные" методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у "немцев", говорят такие документы поддерживались, но что "немцу" в радость, то...). "Старые" программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явного упоминания, чем эти кадры занимаются.

Известны три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части должностных инструкций:

  1. Умозрительная корректировка старых документов
  2. Составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах
  3. Использование тарифно-квалификационных справочников

После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, остается непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить трудно.

Правильных путей тоже три. Назовем их условно:

  1. дедуктивный (сверху-вниз);
  2. индуктивный (снизу-вверх);
  3. "от процессов".

В первом случае, руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить ее в виде "черного ящика", структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только "из головы" - методом "мозгового штурма", но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

И, наконец, метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он, наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов, требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг - предварительно. По изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы "владельцев" процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции (функцию, целесообразно трактовать как свернутый процесс, подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне).

С помощью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

Статья опубликована на сайте "Открытый консалтинг"


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru