Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Новые бизнес-технологии и проектирование должностных инструкций


  • Внедрение технологий бизнес-инжиниринга, как первый шаг на пути постановки современного менеджменту на российских предприятиях >>
  • Пирамида Lорганизационного программирования¦ или Lзнают ли сотрудники, что им надо делать¦? >>
  • Реинжиниринг должностных инструкций >>

Внедрение технологий бизнес-инжиниринга, как первый шаг на пути постановки современного менеджменту на российских предприятиях.

Общепризнанно, что кризис российской экономики v это, прежде всего, кризис управления. Многие Lновые¦ русские компании, преодолев самый сложный этап Lстановления¦, через год-полтора Lнормальной¦ жизни прекращают свое существование из-за неумения наладить свою деятельность в относительно стабильных условиях. Хотя у российских промышленных предприятий принципиально другие проблемы - их причины также заключаются в несоответствии качества управления требованиям современной рыночной среды. То есть перед всеми российскими предприятиями стоят задачи внедрения эффективных механизмов управления в соответствии общепринятыми мировыми стандартами.

Помогут ли в этом новейшие западные концепции менеджмента: обучающейся организации, креативных команд бизнес-процессов, нейролингвистического программирования (NLP) и прочая экзотика, которые опираются на активизацию инициативы профессионально состоятельных сотрудников, путем подхода к ним как свободным личностям, стремящихся к самореализации?

Мы глубоко уверены, что прежде, чем применять эти достижения в деятельности российских компаний, стоит обратиться к более ранним концепциям западного менеджмента, которые восходят к концепциям Тейлора и Файоля, но актуальны и поныне v современным их выражением является система стандартов в области управления качеством серии ИСО9000.

Ведь основной смысл загадочного для многих российских руководителей слова ИСО чрезвычайно прост. ИСО, как стандарт по применению, управлению и поддержанию Системы качества, предписывает Lвсего v лишь¦ точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. Расширив область этих рекомендаций за пределы системы качества можно получить общий стандарт, а вернее, рецепт перестройки управления, исключительно точно отвечающий текущей ситуации с менеджментом на российских предприятиях.

Собственно, для осуществления любой концепции управления предприятию, нужно иметь четкие ответы на следующие вопросы:

  1. 1. Какие конкурентные преимущества положены в основу нашего бизнеса?

    (Теперь это, несколько высокопарно, называется Lмиссией¦. Тогда вопрос ставится шире: LПочему мы занимаемся тем, чем занимаемся? Чем мы интересны другим? v клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам и обществу в целом-)

  2. 2. Какие у нас цели и какие стратегии выбраны для их достижения?

    3. Какие функции реализует предприятие, чтобы следовать принятым стратегиям?

  3. 4. Каким образом на операционном (процессном) уровне реализуются эти функции?

  4. 5. Кто конкретно отвечает за реализацию определенных выше функций?

  5. 6. Какие качества сотрудников (профессиональные и личные) нужны для успешной реализации закрепленных за ними функций?

Вот и все. Но ни на одном из российских предприятий мы не видели полных и зафиксированных документально, ответов хотя бы на половину из этих вопросов!

Следует понимать и то, что ответ на первый из этих простых вопросов, сразу проясняет горизонт действия тех факторов, на которые базируется успех предприятия v и, тем самым появляются ориентиры для перестройки деятельности. В современных условиях изменения становятся образом жизни и исключительно важно, чтобы они протекали в контролируемых условиях (терминология ИСО9000)!

Большинство российских компаний считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменений системы управления. Но такую Lроскошь¦ могут себе до поры до времени позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к Lспецифическим¦ ресурсам v источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также в ставшие в данный момент монополистами на своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов

Для решения задачи постановки современной системы менеджмента авторами предлагается применять управленческие технологии и программные продукты, основанные на современных концепциях бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг v это технологии управления, основанные на информационных моделях предприятия: организационно-функциональной структуры, бизнес-процессов, жизненного цикла продукта, а также моделях внешней среды.
Воvпервых, введение специальных управленческих регистров, объединенных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

Во-вторых, полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламенты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) предприятия, одновременно, подготавливая его к внедрению стандартов качества серии ИСО9000.

И, наконец, данные технологии позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности предприятия, обеспечивая протекание его реструктуризации в контролируемых условиях.

С учетом этого, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое надо описать в этой системе его начальное и, желаемое, конечное состояния, а также задать управление движением между ними v план или программу реструктуризации (см. рисунок).

Именно это в менеджменте до появления техник структурного бизнес-моделирования сделать не удавалось v описывать можно было только количественные, преимущественно внешние, показатели деятельности предприятия. Сама структура организации деятельности оставалась непрозрачной и, следовательно, плохо контролируемой, причем, как извне (например, со стороны инвестора при реализации целевых проектов), так и, как это ни парадоксально менеджерами внутри предприятия.

В заключение надо отметить, что данные технологии и программы разработаны в России и для России. Они учитывают существующий уровень менеджмента и Lинженерное¦ прошлое большинства российских руководителей, что, как показывает опыт, помогает их скорейшему освоению. Внедрение современных стандартов управления с применением новейших бизнес-технологий, должно помочь сделать наши предприятия более конкурентоспособными, что позволит им занять достойное место не только на целевых рынках, но в глобальной мировой экономике.

Пирамида Lорганизационного программирования¦ или Lзнают ли сотрудники, что им надо делать¦?

Прежде всего в бизнес-инжиниринге подчеркивается сильная связь организационно-функциональной структуры предприятия и его стратегий (структура Lобслуживает¦ стратегии).

Схема 1. Пирамида организационного программирования

В этом контексте задачи управления персоналом, который собственно и реализует выбранные предприятием стратегии, можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих Lкадров¦ производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат исключительно в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или менять сотрудников надо задать себе достаточно простой вопрос: LА знают ли они точно, что от них хотят?¦.

В современных компаниях, четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Но о культуре отдельно, остановимся пока только на, так называемом, Lпроизводственном поведении¦.

В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций Lцелого¦ через функции Lчастей¦. Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

Новый подход, который лег в основу бизнес-инжиниринга, требует в качестве первого шага по его постановке построения Lорганизационно-функциональной модели¦ компании в целом.

При моделировании сначала последовательно описываются стратегии, цели и функции компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название Lорганизационного программирования¦ (См. Схему 1).

Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы", а звучал бы ответ - "Я". Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу v компания перестает быть Lзаложником конкретных сотрудников¦, созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

Реинжиниринг должностных инструкций

Для многих российских предприятий должностная инструкция v это, практически, единственный сохранившийся организационноvраспорядительный документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности.

Полезно снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и Lдолжностная¦ превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за периоды формального использования в период Lразвитого социализма¦ или полной управленческой неразберихи при смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры должностной инструкции (Схема 2), до той поры, когда ее стали воспринимать лишь в качестве подспорья при судебном разбирательстве, а не как информационную основу для управления персоналом.

Схема 2. Типовая структура должностной инструкции

В наиболее логичных вариантах этих инструкций, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности и т.д.

2. Целевое назначение должности v дает представление об уникальном (или, по крайней мере, четко обособленном) вкладе сотрудника в достижение целей Компании (Группы), а также определяет общий характер работы и соответственно, выполняемых им функций

3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации

Пример (условный):


Целевое назначение должности

T Управление качеством в компании.
   

Функциональные Обязанности:

T Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества;

T Определение ответственных за выполнение работ;

T Анализ результатов по внедрению системы качества;

T Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;

T Методическое руководство созданием системы качества и т.д.

4. Взаимодействие по должности v включает в себя наименования Служб, видов взаимодействия (получение / предоставление информации), а также перечень вопросов, по которым происходит обмен информацией

5. Полномочия и Права v на доступ к ресурсам компании и связанных с распорядительными функциями и принятием решений

6. Ответственность v устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий

7. Критерии оценки деятельности v для Lдоходоприносящих¦ должностей вытекают из показателей характеризующих достижение определенных целей, по Lзатратоприносящим¦ должностям v процедурные критерии.

8. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Например, в рассматриваемый пример инструкции не включен документооборот по должности. Такие сведения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста.

Часто, в Инструкцию помещают и требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по сложившимся стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа LОписание должности¦ (или LОписание рабочего места¦), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. Однако, до поры до времени, допустимо и совмещение этих документов.

Итак, хотя канонической формы должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить следующие базовые разделы: ядро v LПоложение о функциональных обязанностях¦ (восходящее к Тейлору), целевое назначение и критерии оценки (дань иерархическому системно-целевому подходу), описание баланса полномочий и ответственности (вклад Файоля), а также и внутрифирменное взаимодействие, как элемент перехода к процессно-функциональному описанию компании.

Статья опубликована на БИГ-Петербург on-line


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru