Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Структурные аспекты развития организации


Бабенко М.В.,
аспирант экономического факультета МГУ им.М.В.Ломоносова
babenko@mail.econ.msu.ru

Организационная структура, как правило, рассматривается в качестве пассивной и статичной характеристики внутренней среды фирмы, которая складывается в результате развития фирмы. При этом процесс модернизации оргструктуры (реструктуризация) связывается либо с внедрением новых информационных технологий, либо с реакцией на изменения внешней среды, например, с необходимостью выделения или разделения организации на несколько составных частей по финансовым соображениям. Цель предлагаемой публикации заключается в описании одного из подходов к анализу развития структуры организации. Фундаментом этого подхода является принцип динамичности и активности организационной структуры.

Внутренняя структура является, пожалуй, одним из основных параметров фирмы, поскольку она включает в себя технологии управления производственными процессами и людьми, процессы принятия решений, разрешения конфликтных ситуаций и социализации. Однако, несмотря на столь большую роль структуры, как правило, ее рассматривают в несколько ограниченном виде. Если судить по многочисленным учебникам по управлению, описание организационных структур не выходит за рамки 4-5 основных организационных форм с соответствующими примерами, а выводом является постулат об отсутствии однозначного ответа, какая структура лучше (Виханский О.С. и Наумов А.И. 1998, Смирнов Э.А. 1998, Герчикова И.Н. 1997). Накопленный ведущими мировыми компаниями позитивный опыт управления процессами (Denison. D., Mishra A. 1994) не всегда может быть однозначно перенесен в российские предприятия. Причин, препятствующих этому много, и не последнюю роль играет отсутствие анализа ?неправильных¦ или ?недопустимых¦ действий со стороны руководства российских компаний, а также причин, которые приводят к многочисленным конфликтным ситуациям. Целью предлагаемого анализа структуры организации является, в частности, выявление причин возникновения конфликтных ситуаций между отдельными подразделениями и возможного распада организации на несколько частей.

Существует несколько определений организационной структуры, однако воспользуемся наиболее общим. Под структурой, и организационной в том числе, понимается некой набор объектов и связей между ними. Такое определение позволит рассматривать любые структурируемые объекты - коммерческие фирмы, органы власти, подразделения, отдельные проекты и функции. Под функцией мы будем понимать набор однородных задач, выполняемых одним подразделением или человеком, в результате чего произведенный продукт передается для дальнейшего преобразования. Принципиально важно для дальнейшего изложения, что структура по сути своей состоит исключительно из двух компонент: объектов и связей между ними.

Организация - это прежде всего люди. С одной стороны, если сделать "фотографию" какой-либо фирмы и отразить все связи и контакты между подразделениями и людьми за неделю, то получится плотная паутина, "связывающая" всех со всеми. С другой стороны, структура, нарисованная на основании штатного расписания и должностных инструкций, является неинформативной с точки зрения состава структуры и протекающих в ней процессов. Таким образом, возникает необходимость более четко определить, что понимается под объектами и связями в структуре фирмы.

Подразделения классифицировать достаточно просто. Как правило, они разделяются по функциям или продуктам, имеют в целом определенный круг задач и обязанностей, а также источников информационных и иных ресурсов. Для организации в целом процесс производства и реализации продукта представляет собой некую цепочку последовательных, параллельных и комбинированных задач. При этом часть работ, имеющих обслуживающую функцию (например, бухгалтерия, отдел кадров, маркетинг) также являются частью этой системы.

Подразделение - это социальное образование, и все работы, включая получение ресурсов и передачу продукта для дальнейшего использования, производятся конкретными людьми. Таким образом, объектом структуры являются прежде всего люди, имеющие общие цели и находящиеся в постоянном непосредственном контакте между собой. Именно люди формируют иерархию внутри подразделений, они производят продукт, они отстаивают интересы подразделений, они устанавливают цели (или соглашаются с ними), они создают и решают проблемы.

В качестве объектов структуры могут также выступать временные группы интересов, которые образуются для решения некоторых вопросов, например, при перераспределении ресурсов. При этом членами этих групп могут быть представители различных подразделений структуры организации.

Теперь принципиально важно определить, каким образом происходит координация и взаимодействие объектов организационной структуры. Некоторые специалисты выделяют четыре типа отношений, существующих в организации (Мастенбрук У. 1996):

  • инструментальные, или отношения, предусмотренные процессом выполнения работ;
  • социо-эмоциональные, или неформальные отношения, складывающиеся в процессе социализации;
  • отношения силы и зависимости, или отношения, характеризующиеся влиянием поведения одного человека на поведение другого;
  • отношения при ведении переговоров, или отношения, складывающиеся при ?дележе ограниченных ресурсов¦ внутри организации.

Говоря об отношениях внутри организации, следует сознавать, что речь идет об отношениях между конкретными людьми. При этом формальный статус конкретных людей и их роль внутри организации переносят структуру отношений целиком на организационные подразделения, к которым они принадлежат.

Рассмотрим типы связей, образующихся между подразделениями организации, или структурными объектами. Очевидно, что самыми распространенными и, назовем их ?нормальными¦ или ?естественными¦, отношениями являются инструментальные и социо-эмоциональные. Образование связей на основании инструментальных отношений объясняется особенностями технологии и характеризуется степенью взаимозависимости подразделений. Технология может предполагать следующие типы взаимозависимости:

  • последовательная (результат работы одного подразделения необходим для последующей работы другого);
  • параллельная (некоторое третье подразделение использует результат работы данных двух);
  • косвенная (прямых контактов подразделения не имеют, но пользуются общими услугами другого подразделения, например, бухгалтерии);
  • совместная (оба подразделения работают параллельно над одним продуктом).

Таким образом, чем больше результат работы зависит от совместных усилий подразделений, тем более значимыми становятся инструментальные отношения. Важно, что статус и роль подразделения в такого рода отношениях играют второстепенную роль, а на первый план выходят процедуры и связи, предписанные технологией (ниже будет рассмотрена ситуация, когда между подразделениями возникает конкурентная борьба, например, за результат, ресурс, влияние и т.д.).

Социо-эмоциональные отношения, складывающиеся между работниками в процессе социализации, как правило, являются важными для тех, между кем эти отношения сложились, однако в отдельных случаях при возникновении межличностного конфликта могут возникнуть новые отношения между подразделениями, например, от инструментальных перейти к отношениям силы.

Следует отметить, что внутри организации далеко не все функции имеют одинаковую привлекательность, или статус. От каких-то задач подразделения стараются отстраниться, какие-то напротив стремятся взять под контроль исполнения. В зависимости от целей организации функции, возложенные на подразделения, имеют внутри организации различный ?вес¦. В коммерческих организациях, целью которых является получение прибыли, очевидно, более высоким внутриорганизационным статусом обладают подразделения, привлекающие или приносящие деньги или создающие прибавочную стоимость продукта (сбыт, отчасти производство). В то же время, результат труда обслуживающих подразделений является косвенным или вообще исключительно затратным, поэтому их статус ниже. Внутри организации помимо декларируемых целей существует целая сеть неявных целей подразделений. Эти цели в значительной степени зависят от набора выполняемых подразделением задач. Многие конфликты и проблемы могут порождаться именно стремлением подразделений добиться своих, возможно, взаимоисключающих целей.

Любая организация неоднородна по своему внутреннему составу. Как отмечалось выше, задачи, выполняемые подразделениями, имеют различный статус, определяемый в том числе и той ролью, которую задачи играют в достижении целей организации. В частности, работы, непосредственно связанные с производством и реализацией продукта, имеют более высокую организационную оценку, чем вспомогательные и обслуживающие задачи. Кроме того, неодинаков кадровый состав подразделений. Поскольку одним из источников власти внутри организации являются особые знания, опыт, информация, то от наличия в подразделении работников, обладающих именно такой властью, в некоторой степени зависит статус и власть всего подразделения.

Одним из условий существования организации и, в частности, подразделения, является наличие общей цели у входящих в нее людей. Разделим цели на две категории: организационные (формальные), и автономные (неформальные). Организационные цели четко структурированы, выстраиваются на основе миссии организации, которая из общих формулировок трансформируется в конкретные цели по подразделениям, функциям, продуктам и задачам. Таким образом, формируется разветвленная система целей, напоминающая перевернутое дерево: от более общих и долгосрочных целей сверху до более конкретных и краткосрочных снизу. Автономные цели формируются на основе личных, а не организационных целей, и в достижении используются ресурсы подразделения, его место в организационной структуре, власть, а также зависят от кадрового состава подразделения. Если на основании всей совокупности целей (как формальных, так и неформальных) построить многомерную модель или поле целей, где цели будут представлены в векторной форме, то однородность (однонаправленность) или неоднородность (разнонаправленность) общей картины может свидетельствовать о степени конфликтности структуры организации. Очевидно, роль формальных и неформальных целей различна. Организационные цели и система их достижения объединяют подразделения благодаря более тесным инструментальным отношениям. Напротив, автономные цели в основе своей являются деструктивными для организации, поскольку цели подразделений скорее всего будут если не взаимоисключающими, то по крайней мере конфликтными.

Из этого можно сделать несколько выводов. Во-первых, существует единое поле целей, в которое попадают и реализуются как организационные, так и автономные цели. Во-вторых, организационные цели поддерживаются системой формальных процедур, в то время как автономные цели являются самодостаточными. Таким образом, при отсутствии сильной системы поддержания формальных целей свободное ?пространство¦ заполняется автономными целями. Поскольку, как правило, автономные цели проще по своей структуре (они имеют более простую структуру, призваны удовлетворять потребности более низкого уровня, имеют менее сложную систему реализации), то они быстрее внедряются и от них сложнее избавиться.

Достижение организационных целей предполагает разделение ответственности за реализацию по бизнес-процессам (или функциям), при этом роль и статус бизнес-процессов разный. Статус бизнес-процесса распространяется и на подразделение. Соответственно, выполнение более привлекательных задач повышает статус подразделения в целом. Однако восприятие подразделения другими структурными единицами может сильно расходиться с самовосприятием подразделения. В случае завышенной самооценки может возникнуть ситуация, при которой подразделение будет стараться приобрести в свое распоряжение ресурсы (информационные или организационные), способные повысить статус подразделения. Естественно, это приводит к перераспределению ресурсов, власти и ответственности внутри организации, т.е. приводит к конфликтной ситуации, которая разрешается через силовые отношения или ведение переговоров (Типы отношений были рассмотрены выше).

Таким образом, если графическое изображение организационной структуры отражает не только иерархические, но и статусные отношения, то подразделения, а также отдельные структурные единицы, должны располагаться на разных уровнях. Вывод, сделанный относительно вытеснения организационных целей автономными при отсутствии системы поддержания дерева организационных целей, верен и для статуса подразделений. При отсутствии системы поддержания организационного статуса подразделения самостоятельно занимаются построением организационной структуры, что неминуемо приводит к возникновению множества конфликтных ситуаций.

Рассмотрим политику организации (как коммерческой, так и некоммерческой) на примере модели, построенной на сочетании двух переменных: степень контроля или управления процессом построения структуры (целенаправленные мероприятия / автономия подразделений) и принципы построения (равенство подразделений / организационная неоднородность). Организация может проводить определенные целенаправленные действия для построения структуры и подержания необходимой внутренней координации. В этом случае превалируют организационные цели, руководство управляет распределением ресурсов, а, следовательно, и структурой организационных статусов.

Напротив, при отсутствии перечисленных выше мероприятий процесс построения структуры переходит на уровень подразделений через перераспределение ресурсов, полномочий и т.д. В этом случае увеличивается конфликтность структуры, поскольку на первый план выходят автономные цели.

Построение структуры может базироваться на двух возможных принципах: принцип "равенства" и "неравенства" подразделений. Равенство предполагает, что в организационной структуре не выделяют задачи или ресурсы, которые являются более важными для достижения целей и деятельности организации в целом. Если в организации выражены приоритеты по ресурсам или задачам, то в структуре наблюдается различный статус подразделений или неравенство. Следует отметить, что "равенство" или "неравенство" носят исключительно статусный характер, без каких-либо эмоциональных оттенков.

Итак, сочетание двух переменных дает нам четыре возможные модели:

  • управляемое структурирование на основе равенства;
  • управляемое структурирование на основе неравенства;
  • неуправляемое структурирование на основе равенства;
  • неуправляемое структурирование на основе неравенства.

Управляемое структурирование

В начале рассмотрим управляемое структурирование на основе равенства. Большинство линейных и функциональных структур в графической форме отражают принцип равенства, который, как правило, закреплен в штатном расписании и должностных инструкциях. В частности, статус руководителей подразделений одинаков как для высшего руководства, так и для работников более низких иерархических уровней. Равенство проявляется в том, каким образом организованы инструментальные отношения между подразделениями. С точки зрения управленческих функций равенство определяется процессом распорядительства, координации, а также подходами к учету, анализу и контролю.

Движение распоряжений соответствует вертикальным связям, все отношения между подразделениями оформляются через вышестоящее руководство, горизонтальные формальные связи существуют только внутри подразделений и не распространяются за их пределы. В зависимости от типа лидерства руководители подразделений могут играть либо ключевую, либо консультирующую роль. Как правило, ключевые решения не принимаются коллегиально, руководство организации принимает решение либо самостоятельно, либо на основе рекомендаций тех подразделений, чьи интересы эти решения затрагивают. Очевидно, при такой организации распорядительства подразделения оказываются изолированными друг от друга как в организационном, так и рабочем, или инструментальном отношении, поскольку связующим звеном является руководитель более высокого иерархического уровня. В данном случае равенство означает равноудаленность подразделений от руководства, отсутствие прямых отношений между подразделениями, наличие взаимозависимости, закрепленной исключительно формальными процедурами, которые в свою очередь не могут быть изменены подразделениями самостоятельно. По сути, подразделения представляют собой "предприятие внутри предприятия", которое использует внешние ресурсы (результат работы других подразделений) для производства и передачи во вне своего продукта. Таким образом, инструментальные отношения являются аналогом связей организации с внешней средой. Основная проблема таких структур v это процесс координации, или создания между подразделениями формальных инструментальных отношений.

С точки зрения возникновения конфликтов подобные организационные структуры являются негибкими, процесс принятия решений длительный и многоступенчатый. Изменения, которые затрагивают решаемые подразделением задачи, проходят медленно и способствуют возникновению конфликтных ситуаций. Положительной чертой является система координации и относительная независимость подразделений в решении своих задач, поскольку не возникает вопроса о приоритетности задач или ресурсов (отсутствует база для сравнения, подразделения функционируют автономно и замкнуто), следовательно, не возникает конфликтов, связанных с перераспределением ресурсов и ответственности.

Второй тип управляемого структурирования базируется на неравенстве подразделений. Процесс распорядительства и координации строится на системе организационных целей. Дерево организационных целей способствует процессу координации между подразделениями, поскольку заранее известны роль и задачи каждой структурной единицы. Кроме того, ресурсы и ответственность распределены в соответствии с задачами подразделений в рамках дерева целей. Как правило, процесс принятия решений коллегиальный, поэтому степень осведомленности о работе других и вовлеченности в общий процесс достижения организационных целей велика. Кроме того, такой процесс принятия решений способствует внутрифирменному обмену опытом.

К проблемам управляемого структурирования на основе неравенства следует отнести большое количество времени, уходящего на координацию и распорядительство. Другая проблема связана с большим объемом "лишней" информации о работе других подразделений, т.е. возникновение эффекта "бутылочного горлышка".

В организациях, реализующих этот тип структурирования выше инновационность, гибкость структуры, сильнее развиты неформальные связи, проще формируются команды ad hoc.

Неуправляемое структурирование

Довольно сложно определить тип организационной структуры, которая характеризуется неуправляемым структурированием, поскольку этот процесс может начаться в любой организации при наличии определенных условий.

Для организационных структур характерно отсутствие дерева организационных целей, нарушен процесс планирования, координации и распорядительства. Причиной этого может быть слишком быстрый рост организации, из-за чего руководство теряет возможность управлять, поскольку масштаб контроля меньше, чем объем поступающей информации. Таким образом, в организации превалируют автономные цели и на первый план в организации работы выходят руководители линейных подразделений. В отличие от управляемого структурирования, подразделения не могут вести себя как "предприятие в предприятии", поскольку при наличии различных автономных целей единственное, что объединяет подразделения, - это инструментальные отношения. Слабая координация и распорядительство приводят к тому, что подразделения вступают либо в силовые отношения, либо в отношения переговоров. В результате распределения ресурсов и ответственности структура становится более конфликтной.

Возможны два варианта неуправляемого структурирования. Равенство статусов подразделений скорее подтверждает неспособность подразделений прийти к окончательному варианту распределения ресурсов и ответственности. В этом случае происходит переход отношений силы в отношения переговорные и наоборот. Очевидно, внутренние проблемы в некоторой степени вытесняют решение проблем внешних, поэтому структуры с высокой конфликтностью (или структуры, в которых конфликты носят скрытый или отложенный характер) не восприимчивы к изменениям внешней среды. В таких организациях больше вероятность того, что конфликты будут носить деструктивный характер до тех пор, пока не появится единая для всех подразделений цель. Такой целью, скорее всего, может стать проблема экономического выживания и существования организации.

Неравенство статусов позволяет предположить, что в организации достигнута определенная система распределения ресурсов и ответственности. Естественно, определенная система распорядительства и координации существует, но поскольку она строится не на организационных целях, то и функционирует она благодаря отношениям силы. Таким образом, превалирующими отношениями являются инструментальные и силовые. Однако при наличии серьезных изменений внешней среды, появлении новых работников или при необходимости перераспределения ресурсов (конфликтная ситуация) между объектами складываются отношения про ведению переговоров, если конфликт не разрешается силовым путем. В результате могут измениться направления силовых отношений.

Таким образом, неуправляемое структурирование имеет две принципиальные характеристики. Во-первых, превалирование автономных целей над организационными, что переключает внимание фирмы с внешних факторов на внутренние взаимоотношения. Организация становится менее восприимчивой к внешним изменениям, возрастает вероятность принятия неверных решений. Во-вторых, превалирование силовых и переговорных отношений увеличивает конфликтность организации и, как следствие, снижает эффективность ее деятельности.

Управляемость или стихийность формирования структуры организации v это процессы обратимые, но количество ресурсов, необходимых для перехода от одной системы к другой, различны. Отсутствие единого мнения среди собственников фирмы или потеря контроля над оперативной деятельностью организации приводит к нарушению процесса координации и распорядительства. Вообще проблемы избытка информации (эффект бутылочного горлышка) и масштаба контроля следует отнести к основным причинам появления дезинтегрирующих факторов внутри организации. Переход от сложной (контролируемой) системы развития к более простой, неконтролируемой, достаточно прост. Напротив, переход к управляемому развитию более сложен, поскольку требует серьезных усилий по изменению сложившихся силовых отношений и внедрению организационных целей вместо автономных.

За рамками анализа остается вопрос об экономической эффективности конкретной структуры, а также об экономических последствиях деструктивного неуправляемого структурирования или конструктивного управляемого структурирования. Естественно, все зависит от конкретных условий, в которых развивается фирма. Вполне возможно, что распад организации на несколько автономных, но более однородных в плане целей хозяйствующих субъектов является оправданным с экономической точки зрения. Однако целью проведенного выше анализа являлось определение структурных причин увеличения конфликтности организации и, как следствие, снижение ее эффективности.

Литература

  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е издание. М. Гардарика 1998
  • Герчикова И.Н. Менеджмент. 3-е издание. М. Юнити 1997
  • Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996
  • Наумов А.И. Хофстидово измерение России // Ассоциация Развития Управления, Менеджмент, 1996 ¦ 3.
  • Смирнов Э.А. Основы теории организации. М. ?Аудит¦ Юнити, 1998
  • Daniel R. Denison, Aneil K. Mishra. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organizational Science 1994 / Vol.5 No. 3

Статья опубликована в международном журнале "Проблемы теории и практики управления"


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru