Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Связь организационной и финансовой структур


Какая из этих двух структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь, в конце концов, для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, то есть одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует.

Правда, неявно она существует в каждой компании, и это может подтвердить, например, главный бухгалтер, который разрабатывает положение о бухучете или учетной политике фирмы. Но это означает, что именно бухгалтер и является в подавляющем большинстве российских компаний главным идеологом, инициатором и разработчиком финансовой структуры.

Исходя из каких соображений он выделяет центры финансового учета? Очевидно, из соображений бухгалтерской целесообразности, которая определяется, с одной стороны, внешними условиями, внешними задачами по отчетности организации, а с другой - удобством ведения бухучета внутри нее. Соответственно, для многих руководителей положение о бухучете - это дань налоговой инспекции.

А между тем речь идет об одном из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне совета директоров. Оно и понятно: концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в рамках счетоводства и не в рамках функциональных задач службы бухучета. Они порождаются самой стратегией бизнеса.

Эта стратегия в соединении с операционными возможностями системы, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ. Не случайно специалисты по управлению и менеджеры, имеющие подобный опыт, относят разработку финансовой структуры компании скорее к области искусства - дескать, объяснить тут ничего не возможно: ?это само бывает видно. Правда, кое-что осязаемое здесь все-таки есть. Речь идет о том, с чего мы начали эту главку, а именно: о соотношении финансовой и организационной структур. Так, по словам начальника управления финансового планирования и анализа финансового департамента компании ?Альфа-Эко Андрея Родионова, обе структуры тесно взаимосвязаны:

Критерий выделения ЦФО несложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе - выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна. Либо наоборот.

Возникает другой действительно тяжелый вопрос. Любые перемены воспринимаются болезненно. Мы столкнулись даже с тем, что руководитель одного управления, которое реально занималось закупками и было так названо в структуре центров финансовой ответственности (раньше оно называлось чуть-чуть по-другому), возмутился самим фактом переименования своей должности.

Поэтому, хотя я и пробовал рисовать новую оргструктуру компании, но, к счастью, изначально не старался предложить какие-то революционные изменения. Впоследствии я эту затею совсем оставил. И теперь считаю, что на начальном этапе вносить кардинальные изменения и не следует, иначе внедрение финансовой структуры может закончиться, так и не начавшись. Тем более, что с точки зрения одного ведущего в России специалиста, которого мы приглашали, в целом она у нас корректна.

Ясно, что если оргструктура компании построена менее удачно, чем в ?Альфа-Эко, выделение ЦФУ будет проходить не так гладко. Но польза от этого процесса все равно очевидна: само несоответствие одного другому должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные коррективы. Например, исправить положение, при котором подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

Кроме того, как считает президент Межбанковского финансового дома Николай Редько: ?Когда в организации еще нет никакого финансового планирования, но на листке бумаги ее структура уже представлена в виде ЦФУ, часто бывает достаточно ?эмоционального взгляда , чтобы оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Если такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры - и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколько, собственно, у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации - например, если их вдвое больше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, ты собираешься делать, можешь ли ты это сделать.

Руководитель может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, по словам г-на Редько, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: ?Если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то это сугубо бюджетное подразделение, у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур - организационной и финансовой - достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Но это еще не все. Как уже говорилось, необходима протяженность такого взгляда во времени. Так, по словам г-на Родионова, ?после того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали какой-то моментальный ?снимок, ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

Временной срез во взаимоотношениях организационной и финансовой структур иногда приобретает исторический масштаб и определяет смену формаций в управлении: переход из линейно-функциональной в дивизиональную, а также эволюцию последней от единой компании к групповому ведению бизнеса.

Статья опубликована в журнале Промышленный вестник


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru