Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Теория организации


Акулов В.Б., Рудаков М.Н.

8.2. Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий

Эволюционные способы перестройки организационной структуры фирмы с использованием реинжениринговых технологий. Успешно работающие компании и риск провала реинжениринговых мероприятий. Возможность использования реинжениринговых технологий для перестройки вспомогательного производства, обслуживающих подразделений компании. Ограниченность применения реинжениринговых технологий в основном производстве. Использование реинжениринговых технологий осторожными менеджерами, не склонными к излишнему риску.

Выше уже отмечалось, что успех от реинжениринга достигается только в 30-50% случаев его проведения. Это говорит о достаточно высокой рискованности этих мероприятий. Риск провала реинжениринга достаточно велик. По нашему мнению, это является одним из ограничений в его использовании для успешно работающих компаний. Мотивы действий таких компаний могут быть связаны с сохранением завоеванных позиций и значительно большим возможным сопротивлением персонала.

Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.

Успешный опыт реинжениринга корпорации такого рода все-таки имеется. Это американская компания ?Холмарк¦ (Hallmark Cards Inc.). Следует заметить, что данная фирма занимает на рынке (поздравительных открыток) устойчивое положение, имеет более 11 тыс. специализированных точек розничной торговли и в ней трудится порядка 22 тыс. человек.

В работе уже отмечалось, что переход к бизнес-процессам кардинально меняет и подход к структуре организации. Однако авторы все-таки склонны считать, что реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом и для эволюционных перестроек структуры фирмы.

Заметим, что и авторы теории реинжениринга не отвергают полностью такой возможности. На вопрос: стоит ли начинать реинжениринг с одного процесса, с двух или со всей компании? v М. Хаммер и Дж. Чампи отвечают, что фактически возможен любой вариант действий (См.: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 315.). Описание конкретных примеров только укрепляет такое представление.

Они, в частности, приводят случаи использования реинжениринга для перестройки не всей компании, а только определенных процессов в ней. Самыми любопытными среди них являются ?Форд Моторз¦ и ?Кодак¦ (Там же. С. 69-78.). Обе эти компании не подвергались реинженирингу целиком, но использовали реинжениринговые технологии.

Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов (Говоря об "обслуживающих подразделениях компании", мы осознаем некую условность этого термина применительно к бизнес-процессам (нельзя путать функциональные единицы компании с бизнес-процессами), но, с другой стороны, мы подчеркиваем, что реинжениринговые технологии используются именно на периферии фирмы, а не в основном производстве. Дальше в работе данный термин будет использоваться только в этом смысле.).

В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно достичь сразу же двух целей. Первое - начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.

Примером может стать такой бизнес-процесс, как оплата счетов поставщиков (см. пример с ?Форд Моторз¦). В обычных компаниях этот процесс закреплен за несколькими функциональными службами: отделом снабжения, складом, финансовым отделом.

Одна из крупнейших американских компаний смогла решить данную проблему на новой основе: вычленила данный процесс из бюрократической структуры фирмы, создала успешно действующую процессную команду, сохранив при этом для других видов деятельности бюрократическую организацию, и получила в конечном итоге значительную экономию средств и времени (количество людей, занимающихся, например, выполнением заказов, сократилось более чем в 4 раза при резком ускорении срока их выполнения).

Не стоит забывать, говоря о возможностях использования реинжениринговых технологий, что здесь возникает дополнительная трудность (по сравнению с реинженирингом всей корпорации). Она обусловлена противоречием между процессами и функциональной (бюрократической) структурой фирмы.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации. В результате реинжениринга процесса (использования реинжениринговых технологий), а не всей фирмы, мы получаем очень любопытную структуру - бюрократическую (пока) организацию, в которой существуют и новые структурные единицы - процессные команды.

Как нам представляется, если вспомогательное производство и обслуживающие подразделения фирмы могут быть успешными объектами для использования реинжениринговых технологий в компаниях, совершающих эволюционную перестройку собственной организационной структуры, то этого нельзя говорить применительно к основному производству.

Реинжениринг в основном производстве - это отход от технологической единицы (операции), разделения труда и конвейерной его организации. Какие-то ?вкрапления¦ реинжениринговых технологий в традиционно организованный технологический процесс основного производства приведут к обратному результату: нарушится технологическое единство и вместе с тем возрастут издержки ?на стыках¦ (переходах) от традиционных операций к чуждым (в данном случае) бизнес-процессам, и наоборот (если реинжениринговые технологии применяются на промежуточных стадиях технологического процесса). Это - попытка совместить несовместимые вещи.

Нам представляется, что для подтверждения сделанного вывода уместной будет следующая аналогия.

Выше в работе сравнивались американская и японская системы внутрифирменного управления. Если внимательно к ним приглядеться, то можно увидеть, что многие принципы организации основного производства в традиционной японской фирме полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к процессным командам в данном разделе.

Очень трудно себе представить, что в одном технологическом процессе основного производства можно объединить: специализацию, дифференциацию трудовых обязанностей (как в американской фирме) и непостоянное и расплывчатое разграничение трудовых обязанностей с весьма условным определением их содержания (как в японской фирме); жесткое разграничение обязанностей персонала (как в американской фирме) и способность групп работников самостоятельно решать локальную проблему (как в японской фирме); поощрение индивидуализма работников (как в американской фирме) и бригадную форму организации труда и ответственности за проделанную работу (как в японской фирме) и т.д.

Использование реинжениринговых технологий может также с удовлетворением восприниматься менеджерами, склонными к осторожным, малорискованным решениям. В этом случае у них остается определенная свобода маневра. Это, с одной стороны, позволяет снизить риск получения отрицательных результатов при реализации реинжениринговых мероприятий, а с другой - дает возможность на практике получить позитивный результат в случае эффективного использования данных технологий.

Представляется, что рассмотренные мотивы поведения менеджеров вполне могут стать реальностью в определенных фирмах, а использование собственно реинжениринговых технологий может занять достойное место среди приемов, которыми пользуются управленцы для повышения общей эффективности функционирования компании.

Реинжениринг бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру корпорации, но и систему внутрифирменного управления. Это находит свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления.

Рассмотрим ее подробнее.


8.2.1. Алмазная модель системы внутрифирменного управления

Алмазная модель системы внутрифирменного управления. Односторонняя связь бизнес-процессов, трудовых заданий и организационных структур, системы управления и оценки результатов, ценностей и убеждений.

В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д. В этой части работы нас будет интересовать конкретный аспект, связанный с изменениями, происшедшими во внутрифирменном управлении.

Сложившаяся на базе бизнес-процессов система внутрифирменного управления нами будет называться алмазной моделью (См.: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 124-126.).

Она представлена на схеме 4. Рассмотрим ее.

Схема 4


Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Указ. Соч. С. 125.


Прежде всего стоит отметить, что фундаментальной основой предложенной схемы внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).

Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных бюрократических организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип уже ?не работает¦.

Нам следует от него отказаться и заменить жесткое разграничение обязанностей, описанное в соответствующих внутрифирменных инструкциях, на объединение различных видов работ, на стирание граней между профессиональными (должностными) обязанностями конкретных работников.

Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению, совпадает с экономической единицей организации - бизнес-процессом или подпроцессом.

Следовательно, такой единицей становится процессная (или подпроцессная) команда. В данном субъекте происходит переплетение, соединение всех функций, заложенных в определенном бизнес-процессе. Пожалуй, наиболее показательным примером здесь может стать обязательный отход от конвейерной системы организации производства (требующей, кстати, фактически такой же ?конвейерной¦, функционально разделенной системы внутрифирменного управления).

Вряд ли стоит специально доказывать, что изменение самого принципа определения трудовых заданий требует кардинального изменения системы управления и оценки результатов работы. Если раньше такой системой управления была бюрократическая организация, основанная на приказах и распоряжениях, обязательных к исполнению, а система оценки результатов работы во многом сводилась к точности и своевременности выполнения данных приказов и распоряжений, то теперь реальную оценку проделанной работы делает конечный потребитель продукции (продукта) бизнес-процесса.

При этом сам ?институт¦ приказов и распоряжений внутри группы (процессной команды) фактически отменяется, на смену ему приходит общественное мнение группы, по-новому мотивирующее работников.

Если прежде мотивация к труду в компании во многом была связана с точностью выполнения приказов и распоряжений, а целью работника становилась карьера (место во внутрифирменной вертикальной иерархии), то теперь само место в процессной команде, решающей важные проблемы фирмы, предопределяет трудовую мотивацию работника.

Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в ней общественное мнение в состоянии ?заставить¦ работника трудиться эффективно. Такое изменение мотивации к деятельности дает дополнительный прирост производительной силы труда (вспомним описание, данное в 6.1.3).

Заметим, что мотивация вновь становится определенным менеджерским ресурсом, способствующим росту эффективности функционирования организации (фирмы), однако будем иметь в виду, что мобилизация мотивации как менеджерского ресурса происходит вследствие управления собственно структурой фирмы (см. 6.1.7).

Коренное изменение системы управления и оценки результатов не может не трансформировать убеждения и ценности, исповедуемые фирмой. Это - четвертый элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления.

Напомним, что происходят такие изменения через мотивацию к труду. Добавим, что здесь речь идет о трансформации самой идеологии фирмы. Практически идеология, нацеленная на конкретные рынки и товары, трансформируется в идеологию, нацеленную на определенных клиентов (потребителей). Это формирует иные убеждения и представления о ценностях у сотрудников компании (Авторы согласны, что ценности и убеждения - это проблемы и заботы, которые люди, работающие в данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание (Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 126).).

И наконец, новые ценности и убеждения поддерживают существующие в фирме бизнес-процессы. Таким образом, мы вновь вернулись к ним как основе деятельности компании.

Как нам представляется, движение в алмазной модели системы внутрифирменного управления возможно только в одном направлении. Обратные связи в данной схеме лишены какого-либо смысла. Нельзя сначала изменить характер трудовых обязанностей, а потом заниматься заменой внутрифирменной иерархии координацией бизнес-процессов, которые, кстати, до этого должны быть уже выделены в фирме. Также не представляется возможным сначала изменить систему оценки результатов труда работников, а затем менять характер трудовых обязанностей.

Вряд ли стоит специально останавливаться на оценке эффективности рассматриваемой модели внутрифирменного управления. Безусловно, она позволяет мобилизовать весь потенциал, заложенный в бизнес-процессах. Все примеры перехода к таким организациям, которые можно найти в печати, подтверждают, что в случае успешного проведения реинжениринга производительность труда в фирме возрастает во много раз.

Пожалуй, только один тезис, связанный с алмазной моделью внутрифирменного управления, требует специального пояснения. М. Хапммер и Дж. Чампи уверены, что ?каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления¦ (Хаммер М., Чампи Дж. Указ. соч. С. 126.).

Нам представляется, что это утверждение может быть справедливым только в одном случае - речь должна идти о том, что каждая компания, независимо от ее внутрифирменной структуры, потенциально несет в себе алмазную модель системы внутрифирменного управления, которая становится реальностью после перехода от традиционных технологических структурных единиц к бизнес-процессам в качестве основы построения ее организации.

В этом выводе - основание для оптимизма тех компаний, которые по-прежнему функционируют в режиме бюрократической организации.

Любая фирма может перейти к алмазной модели системы внутрифирменного управления, перестроив свою структуру на базе бизнес-процессов и получив в конечном итоге зримый рост эффективности функционирования организации.

Дальше >>>

Книга опубликована на сайте http://www.karelia.ru


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Теория организации :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru