Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Реструктуризация управления: эволюция или революция на примере компании ?Живая вода¦


Берлин Э.М.,
ОАО ?Живая вода¦, г. Оренбург

Фирма ?Живая вода¦ была образована в мае 1993 года с целью создания производства конкурентно-способных безалкогольных напитков в бутылках из материала ПЭТ на уровне мировых стандартов.

Предистория образования компании ?Живая вода¦ следующая: ряд предприятий пищевой промышленности (Оренбургский ликероводочный завод, Орская кондитерская фабрика, Оренбургский завод безалкогольных напитков) объединились в общество по инициативе малого предприятия. Малое предприятие развернуло свою работу в начале 90-х годов, когда многие постсоциалистические предприятия не могли сориентироваться в изменившейся ситуации, а вновь созданное малое предприятие было небольшим, гибким, мобильным, в нем работали молодые, инициативные люди, которые хорошо знали друг друга по совместной учебе быстро заняли освободившуюся нишу. В работе господствовали неформальные отношения и каждый с полной ответственностью вел свой проект, координируясь с другими на ежедневных вечерних совещаниях, где все возникшие вопросы решались методом мозгового штурма в оперативном порядке. Бизнес строился по давальческой схеме: приобреталось сырье (тара, упаковка, компоненты для производства), материалы и размещались заказы на производство продукции: ликероводочные изделия, пиво, безалкогольные напитки и кондитерские изделия, получали готовую продукцию и организовали систему сбыта и продвижения продукции на рынок. Эта группа, имея небольшой офис, рационально используя арендованные производственные базы и складские помещения, достаточно бурно развивалась и получала высокие доходы, несопоставимые с доходами производственных предприятий. Это вошло в противоречие с интересами производственных компаний.

Тогда был найден компромиссный вариант, основанный на балансе интересов всех предприятий, участников процесса путем создания акционерной компании ?Живая вода¦ на паритетных началах. Принятая схема, которая должна была бы устранить возникшие противоречия, эффекта не принесла, т.к. резко изменилась внешняя среда. В 1993 году на российский рынок резко начала вторгаться импортная продукция. В связи с этим остро встал вопрос о необходимости технического перевооружения, модернизации существующих производств, чтобы быть конкурентноспособными, для чего необходимо было закупить оборудование на уровне мировых стандартов. ОАО ?Живая вода¦, проработав несколько вариантов, заключила контракт на поставку оборудования. Требовались значительные инвестиции. Акционеры, в виду отсутствия возможности не могли внести дополнительные средства и поручили самой компании искать инвесторов. Предприятие стало развиваться на кредитных деньгах.

Предприятие успешно работало, объемы реализации стали возрастать, а методы, стиль работы, перешедшие из малого предприятия, остались. Численность персонала увеличилась в 5 раз, товарооборот вырос в 10 раз за год - управляемость в компании была потеряна, наступил кризис. Выходом из этой ситуации была постановка регулярного менеджмента. Наметилось два пути решения этой проблемы:

  • привлекать системных менеджеров с внешней среды;
  • обучаться самим системному менеджменту.

Реализация первого варианта для развивающегося предприятия была неосуществима по причине отсутствия специалистов должного уровня на рынке труда в городе. Привлечение консультантов по постановке регулярного менеджмента, скорее всего, не дало бы эффекта, а кроме того отсутствовали необходимые ресурсы. Поэтому мы стали делать эту работу сами: в нерабочее время с группой главных специалистов, методом мозгового штурма. Определили миссию, стратегию, бизнес-продукты, бизнес-процессы, функции обеспечения и роли, тем самым определив оптимальную структуру предприятия и процедуры, организующие деятельность структурных подразделений, получив ответы на вопросы ?Кто?¦, ?Что?¦, ?Как?¦, ?Кому?¦, ?Сколько?¦, ?Когда?¦ должен делать для того, чтобы получить то, зачем предназначена деятельность предприятия.

С целью более глубокого погружения и быстрого освоения данной проблемы для главных специалистов проводились выездные семинары. Таким образом была создана система циклического обучения и параллельно шел процесс внедрения, который занял около одного года. Второй год ушел на доведение системы до непосредственных исполнителей. Через два года система сформировалась и начала работать (приложение ¦ 1).

Но жизнь не стояла на месте. Созданная система, при всех своих преимуществах, начала давать сбои, потерялась мобильность, гибкость, динамичность, инициатива у исполнителей. На фоне бурно развившейся конкуренции в 1997-1998 годах, потребовалось реформирование системы с выделением центров финансовой ответственности с работой в рамках определенной стратегии с полном делегированием ответственности.

В результате этих мероприятий мы создали систему холдинга (приложение ¦2) , состоящую из управляющей компании и компаний, занимающихся линейными направлениями - производство, торговля, общественное питание, хозяйственные услуги. Управляющая компания является собственником и владельцем всего имущества, которое сдает в аренду линейным подразделениям. Она их наделяет ресурсами, осуществляет юридическую, информационную поддержку, а так же занимается разработкой маркетинговой стратегии, оптимизацией финансовый схем, кадровой политикой и осуществляет внутренний контроль за деятельностью дочерних структур.

В результате создания такой системы появились следующие плюсы - очень большая мобильность, а также концентрация усилий по направлениям, оптимизация налогообложения, повышение степени защиты от агрессии внешней среды для управляющей компании, потому что, уйдя от оперативной работы, появляется возможность и время осмыслить, обдумать процессы, получая полную и достоверную информацию от структур, которые занимаются оперативной работой, систематизировать и разрабатывать на ее основе планы максимально приближенные к реальной действительности.

В процессе изменений нам часто приходилось применять ?революционные¦, героические усилия, в том числе и в процессе внедрения данной системы. Но, как показала практика, эффект был кратковременный и на узком направлении, в целом, результат в среднесрочном периоде был отрицательным. Таким образом, на примере нашей компании реструктуризация шла эффективно исключительно эволюционным путем.

Статья опубликована на сайте http://www.cfin.ru


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru