Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Реструктуризация


Валерий Шапиро, Наталия Ольдерогге
ИКД "Носорог"

Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания неправильные решения.
(Горький опыт бизнеса)

Настоящая статья является второй в ряду публикаций, последовательно и системно излагающих методологические основы новой для России области знаний, такой, как реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает широко завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к перелому негативных тенденций экономического развития в кризисной ситуации.

Понятие "реструктуризации" как процесса комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и выработанной стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако, если вдуматься, и ныне, и в эпоху строительства социализма и коммунизма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства широко и постоянно использовались v просто принятый в западном бизнесе термин не употреблялся. Как в блистательной пьесе Мольера "Мещанин во дворянстве" v мы просто не знали, что говорим прозой.

В чем же принципиальное отличие процессов реформирования предприятий и отраслей раньше и реструктуризации в нынешних условиях развития рыночной экономики?

Во-первых, в том, что ранее все процессы реформирования могли быть инициированы только сверху, от государственной власти. В то время как ныне реструктуризация v одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Во-вторых, реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании, включающий многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов от комплексной диагностики компании до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и пр.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два направления реструктуризации, в том числе:

корпоративная, стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связанная с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.

реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Успех и эффективность реструктуризированного бизнеса в существенной степени зависит от целесообразной и адекватной организации проведения реструктуризации, при этом необходимо выделить следующие наиболее важные компоненты:

комплексную диагностику компании, на основе которой формируется целостная картина бизнеса компании и разрабатывается бизнес-план, описывающий цели и задачи, решаемые в процессе реструктуризации комплексная диагностика компании включает ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ и анализ кадрового потенциала компании. Этот важнейший этап позволяет сопоставить (а зачастую и модернизировать) миссию, цели, стратегии компании с реальными результатами деятельности на рынке и характеристиками внешней среды, оценить использование потенциала компании, выявить ключевые проблемы и наметить пути их решения

бизнес-план, адекватный стратегии и состоянию компании, а также условиям внешнего окружения, содержащий итоги диагностики компании и анализа места компании на рынке, а также описание тех процессов, которые следует реализовать в ходе реструктуризации, в том числе в областях маркетинга, производства, финансов, управления, организационных структур. В бизнес-плане также оцениваются риски компании. Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность и эффективность проекта реструктуризации и служит важным инструментом получения финансовой поддержки внешних инвесторов

организационную структуру компании, формируемую в виде единого корпоративного центра и совокупности бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации, ответственных за обеспечение определенных затратных (так называемые центры затрат), доходных (так называемые центры доходов), прибыльных (так называемые центры прибыли) и инвестиционных (так называемые центры инвестиций) показателей. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей, исключение дублирования функций и излишних управленческих надстроек, обеспечение системной взаимоувязанности и защищенности

финансирование проекта реструктуризации. Очевидно, что реализация такого сложного, рискового проекта, как реструктуризация компании, тем более в условиях нестабильной экономики требует существенных инвестиций

систему управления процессом реструктуризации, подразумевающую создание и эффективное функционирование определенной полномочной рабочей группы компании, поддерживаемой командой внешних консультантов. В ведении указанной группы и находятся вопросы организации и управления процессами реструктуризации.

Реструктуризация v чрезвычайно сложный процесс, поскольку многие аспекты деятельности компании оцениваются качественно ("миссия компании", " цели и стратегии", "сегмент рынка", "бизнес-процесс" и пр.), а деятельность компании осуществляется в условиях изменчивости и неопределенности внешней по отношению к компании среды. Но и количественные характеристики зачастую трудно оцениваются, поскольку они фигурируют в виде набора прогнозируемых вероятностных значений.

Реструктуризация v не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Опыт неудач процессов реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. Уместно будет вспомнить один из законов прикладной "мерфологии" v закон Букера : "Даже маленькая практика стоит большой теории". У реструктуризации есть и отрицательный и положительный практический опыт.

К сожалению, руководители многих предприятий занимают пока по отношению к реструктуризации выжидательную позицию. Например, компания решается на реструктуризацию, не вполне представляя, что она ,собственно, хочет. Приглашаются консультанты, которые после обследования, которое само по себе стоит недешево, разрабатывают план реструктуризации и готовы его сопровождать. Но оказывается, что у компании часто отсутствуют средства, чтобы приступить к подобной работе, планы остаются на бумаге и компания чувствует себя обманутой. Однако следует помнить: ожидание, что проблема разрешится сама собой, приводит к большим осложнениям. Вспомним один из шуточных законов Мерфи - "Предоставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему". Если реструктуризация необходима, то она должна проводиться, и компания должна представлять изначально, что потребуются определенные затраты и комплексные действия в сопровождении квалифицированной поддержки специалистов-консультантов.

В качестве положительного примера можно привести опыт проведения реструктуризации в РАО "Роснефтегазстрой" (бывший Миннефтегазстрой СССР), ведущей нефтегазостроительной компании, построившей всю мощную систему трубопроводов страны и до начала реформы экономики России бывшей, по сути, монополистом в области нефтегазового строительства. Для проведения реструктуризации был организован специальный комитет из специалистов компании и привлеченных сторонних специалистов.

В рамках реструктуризации на основе всесторонней диагностики была разработана стратегическая программа трансформации компании в международный производственно-инвестиционный холдинг, включающий единый корпоративный центр и комплекс стратегических центров хозяйствования (бизнес-единиц v юридически самостоятельных дочерних компаний), специализирующихся на определенных стратегических зонах хозяйствования v важнейших направлениях деятельности.

Реструктуризация изначально затрагивала все аспекты деятельности с учетом рыночной конкурентной среды, в том числе принципиальное реформирование организационной структуры, расширение и диверсификацию сфер деятельности, преобразование системы управления, использование международных стандартов финансового учета и работы с банками, перманентное повышение квалификации персонала, комплексный маркетинг проектов нефтегазового и промышленно-гражданского строительства, менеджмент реализуемых проектов, их инжиниринговое и консалтинговое обеспечение.

Основной целью реструктуризации явилось формирование нового стратегического образа и структуры РАО "Роснефтегазстрой" как ведущей международной холдинговой компании по нефтегазовому строительству, концентрирующей функции стратегического и финансового управления, маркетинг подрядного рынка, развитие внешнеэкономической деятельности и взаимоотношений с органами государственного и отраслевого управления, отвечающей современным задачам реализации крупномасштабных нефтегазовых проектов в России и за рубежом, интеграции в экономику мирового сообщества, а также обеспечения стабильности показателей прибыльности деятельности компании.

Ведущим принципом стратегического развития РАО "Роснефтегазстрой" явился переход от стратегии принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы (стратегия выживания) к управлению на основе анализа и прогнозов (наступательная, инновационная стратегия).

Это позволило в сравнительно короткий срок (порядка двух лет) осуществить основные реструктуризационные мероприятия. У компании есть четкое понимание, что реструктуризация не разовое мероприятие, а длительный целенаправленный процесс, требующий значительных затрат, но и приносящий существенный "дивиденд" в результате продуманных и, главное, реализуемых действий.

Статья опубликована на сайте ИКД "Носорог"


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru