Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Неденежные методы мотивации персонала


Ландышев Михаил

Нам всем хорошо известно, что любое действие человека может быть вызвано определенной потребностью или желанием. А насколько велико это желание, настолько же полно человек реализует свои способности, навыки, внутренние ресурсы. Задача руководителя любого подразделения v максимально масштабная реализация способностей и знаний своих подчиненных, направленная на достижение поставленных целей. Вполне объяснимо, что цели и задачи компании, соответствуют удовлетворению потребностей или желаний узкого круга лиц, принадлежащих к управлению компанией, руководителей и акционеров. Но наибольший вклад в жизнедеятельность и прибыльность организации вносят люди, собственные потребности которых лежат вдали от успешности или стоимости фирмы, на которую они работают. Так почему же они пять дней в неделю, с утра до вечера, проводят в офисе компании, тратят время и силы, вкладывают знания и опыт? Что заставляет этих людей, не имеющих доступа к распределению доходов самой компании, оставлять дом и спешить на работу, выключать телевизор с любимой программой и отправляться повышать квалификацию на курсы, вместо горнолыжного курорта в Швейцарии ехать в отдаленный улус в Якутии? Вопреки явно выраженной приоритетности в озвученных примерах люди идут на работу, учатся и ездят в служебные командировки. Поступая так, они получают вознаграждение, которое и позволяет им удовлетворять их собственные потребности.

Распределение потребностей по различным уровням в своT время произвел Абрахам Маслоу.

В соответствии с его теорией помимо желания есть, пить, спать v низший уровень пирамиды Маслоу, человеку необходима уверенность в завтрашнем дне, желанием иметь крышу над головой, быть защищенным v следующий уровень пирамиды Маслоу. Выполняя ту или иную работу на постоянной основе, человек имеет стабильный заработок, позволяющий приобрести еду и иметь жильT, но тогда потребности человека получают дополнительное развитие через стремление быть частью некоего сообщества, коллектива, желание иметь друзей и любить v третий уровень пирамиды Маслоу. Далее человеком овладевают психологические потребности. Они отражают индивидуальности людей, их достоинства, самооценку и желание чувствовать себя личностью. Для четвертой ступени пирамиды Маслоу имеет значение статус, признание общества. На пятой же ступени человек выступает в роли гуру, он самовыражается посредством контроля над ситуацией, добивается результатов имеющих значения для себя и для других, используя творческий потенциал. В периоды экономической нестабильности преобладают физиологические потребности, удовлетворяемые посредством стабильного необходимого дохода. Когда же ситуация вполне благополучна, актуальность этой потребности отходит на второй план. Человек может улучшить положение, но насущная необходимость в этом отсутствует. Именно в этот период возрастает роль неденежных методов в повышении производительности труда человека. В соответствии с этим можно определить момент активизации использования нематериальных методов мотивации в компании: экономическая стабильность, внешнее и внутреннее благополучие, сформированная организационная структура.

Вопреки заблуждению большинства, сотрудники отдела продаж могут быть не менее, а более мотивированы не денежными способами. Как наиболее обеспеченная часть персонала, если это конечно успешные продавцы, они наиболее восприимчивы к признанию их заслуг, к персональному вниманию со стороны руководства, обладанию различными титулами, которые они с удовольствием демонстрируют при удобном случае. Прямым подтверждением этого служат исследования Ф. Герцберга, который провел опрос представителей различных социальных групп, о значимости и полярности влияния различных рабочих ситуаций.

По факту результаты исследования совпали с теорией Маслоу. В основе неденежной мотивации лежит возможность видеть результаты своего труда и использование своих возможностей, эти факторы оказывают максимально позитивное влияние на деятельность сотрудников. Чуть менее значимо для основной массы трудящихся признание их заслуг общественностью и руководством. И так же важно, чтобы содержание работы соответствовало желаемому. На последнем более-менее значимом месте, позитивным фактором выступает возможность карьерного роста. Все вышеуказанные мотивационные факторы выступают со знаком L+¦, т.е. их наличие мотивирует человека на полную отдачу сил, усиление стремления добиться поставленных целей, справиться со сложной задачей, которая, возможно, не под силу большинству его коллег. Помимо мотивационных факторов в теории Герцберга имеют место факторы, наличие которых создаTт чувство неудовлетворения выполняемой работой, так называемые Lгигиенические факторы¦. Обычно это выражается в жалобах сотрудников на условия труда, но самой работы эти жалобы обычно не касаются. Кстати упомянуть, что в этих причинах негативного влияния зарплата занимает место в серединке, после неудовлетворенности политикой компании и стилем существующего руководства. Следовательно, чтобы человек был мотивирован, заинтересован в работе и в использовании своих возможностей максимально полно, добиваясь удовлетворительных результатов, сама работа должна удовлетворять потребности, которые находятся на более высоких ступенях.

Ни в коем случае я не считаю возможным подмену неденежными приемами мотивирования сотрудников, таких вещей как конкурентноспособная зарплата, или возможность получения дохода среднего уровня по отрасли. Если разобраться, то нематериальные методы становятся сколько-нибудь эффективны в коммерческой организации только в том случае, если люди получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей. Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства конечно можно, но скорее всего это будет малоэффективно, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры. Поэтому стоит принять во внимание, что строить систему нематериальных стимулов можно, только если люди все же зарабатывают свой необходимый минимум. Но если при этом не удовлетворяются психологические факторы, то так или иначе сотрудник будет прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством поиска места работы, которое может удовлетворить эти желания, или неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода. Очень часто руководители подразделений сталкиваются с ситуацией, когда наиболее успешные сотрудники покидают компанию, не смотря на предложения об увеличении зарплаты. Сделав такое предложение, руководитель помимо создания прецедента, чем скорее всего воспользуются и другие сотрудники отдела, может получить только временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы все же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника все так же остается (см.рис 3).

А ведь если мы говорим о продавцах, доходы которых обычно напрямую увязаны с успешностью их деятельности, то увеличение фиксированной или переменной части дохода, будет несравнимо мало по отношению к увеличению дохода через увеличение объема продаж, если ему это было бы необходимо важно или интересно. Но его увеличение объема реализуемого продукта, как средство улучшения благосостояния перестало интересовать на каком-то этапе, который он и сам определить не смог. Ему и вам может казаться, что его не устраивает уровень зарплаты или условия труда, однако если вы поговорите с ним подольше, то он расскажет, что его приятель по институту занял должность руководителя отдела, а его младший брат стал лучшим по профессии, за что ему доверили представлять подразделение компании на международной конференции. Когда он встречается с друзьями, рассказы о работе вызывают раздражение, потому что у одного новая корпоративная машина, у другого обучение на Кипре а у третьего под управлением проект о котором пишут все газеты v замете никто не говорит о том кто сколько заработал. На определенном этапе сумма перестает иметь значение, но более значимыми становятся такие понятия как место расположение и оснащение офиса, марка автомобиля, предоставленного компанией, престижность или масштабность проектов.

Когда происходит смена ориентации в мотивации определить очень сложно. При приеме человека на работу, он оценивает себя по количеству времени, которое он потратит на выполнение неких служебных обязанностей и сколько компания ему за это заплатит. Если эти условия взаимоудовлетворяют друг друга, то вопрос можно было бы считать решенным. Но помимо решенного совместно с работодателем вопроса о заработной плате, человек создает некий набор психологических ценностей, которые он хочет удовлетворить, принимая предложение о работе: применение своих навыков и знаний, уважение коллектива, соответствие уровня корпоративной культуры в компании своим представлениям. Все это можно оценить, лишь попав в среду и адаптировавшись в ней. Но предположим, что как сотрудник он состоялся, хорошо и качественно делает свою работу, заслужил уважение коллектива, добился поставленных целей. Но часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда через некоторое время этот успешный сотрудник снижает свои показатели без объективных причин. И начиная разбираться, мы узнаем, что он жаждал признания его заслуг, его напряженного труда, где он выкладывался максимально для скорейшего формирования, так называемой, Lзоны комфорта¦ на новом месте. Но не получил того, что на его взгляд могло бы считаться подтверждением заслуг. Тогда он Lговорит¦, что Lза эту зарплату я буду делать только 80% от того, что я могу, или даже меньше¦. Потому как, оценить объем вклада от полного потенциала никто не сможет объективно. А человек про себя думает - Lя могу сделать больше, но зачем. Получить на несколько тысяч рублей больше, да мне вроде хватает. План я выполняю, претензий ко мне у руководства, вроде, нет. Чего ради я буду выкладываться?¦. Пытаясь разговорить сотрудника на предмет повышения эффективности его труда, вы получите жалобы на уровень заработной платы, на условия труда, засилье отчетной документации и т.д. Но, поднимая в этом случае уровень зарплаты, вы автоматически поднимаете и уровень психологических потребностей. И так может быть до бесконечности. В современном развитом сообществе, психологические потребности изначально находятся на достаточно высоком уровне, а это значит что для самой низко квалифицированной работы, подразумевающей небольшую зарплату, нам будет все труднее и труднее находить людей. И решать этот вопрос необходимо в ключе усиления конкурентных преимуществ компании, так как обеспечение социальными гарантиями в соответствием с потребностями времени и организационное решение технических вопросов по оснащению сотрудников отделов продаж необходимым инструментом позволит сделать ещT один шаг в обеспечении стабильности компании. Используя же нематериальные методы мотивации сотрудника, мы можем предвосхитить развитие неудовлетворенности Lгигиеническими факторами¦. А ещT лучше направить формирование желаний сотрудников в русле, представляющем интерес для компании. Создать систему неденежных ценностей фирмы, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. ЕщT в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга. В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

  1. Работа должна быть разнообразной и творческой.
  2. Возможности развития в работе
  3. Возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы
  4. Потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе
  5. Чувство локтя
  6. Уверенность в завтрашнем дне

В соответствии с этой теорией, мы можем сформировать для сотрудников отдела продаж набор неденежных методов мотивации, который каждый из нас сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности и типа продукта. Сама по себе работа Lсейлза¦ несет в себе элемент творчества. Я ещT не принимал участия в двух абсолютно одинаковых презентациях продукта или услуги. Каждый раз происходит своего рода импровизация, работа без сценария, особенно на этапе преодоления возражений или аргументации при продаже своего продукта. Развитие в работе торгового представителя или менеджера по продажам происходит естественным путем увеличения объема сделок, выход на новые рынки или общения с первыми лицами компаний партнеров. Самостоятельность в принятии решений в определенных пределах есть у каждого из продавцов, но эту возможность надо периодически Lпродавать¦ сотрудникам. Они просто привыкают даже к самому праву продать или не продать тому или иному клиенту. Помимо этого, есть право подписи под договором, предоставление скидок, согласование условий договора (кроме жестко закрепленных). И масса других решений, которые принимает продавец ежедневно и абсолютно самостоятельно. А вот далее мы должны поработать над созданием факторов, которые удовлетворят потребности в признании коллег и принадлежности к группе. Старый добрый метод социалистического соревнования, как ни какой другой, позволит обрести лидируещее положение в рейтинге отдела. Человек добившейся лучшего результата, будет признан профессиональной средой, как пример достойный подражания. А принадлежность к группе может быть определена по отраслевому или территориальному делению отделов продаж в одной компании. Иногда формируется обособленность самого отдела продаж, как структурной единицы, как центра прибыли и сотрудники этого отдела автоматически попадают в когорту избранных. Лучший по продажам за период v это звание будет достойным дополнением к прямо-пропорциональному материальному поощрению для лучшего SR. В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности. Некоторые примеры нематериальных видов мотивации, возможных в отделе продаж:

  1. Переходящий титул на ограниченный период
  2. Почетная грамота, знак отличия
  3. Размещение фотографии на Lдоске почета¦
  4. Награждение билетами в театр (с семьей)
  5. Возможность парковать машину на директорской стоянке
  6. Использование директорского автомобиля с водителем в течение дня
  7. Оплата номера в доме отдыха или 5* отеле с полным пансионом на weekend
  8. Обед вместе с членами совета директоров
  9. Именное рабочее кресло v на заказ
  10. Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  11. Фото представителя в буклете кампании
  12. Оплата проезда
  13. Оплата абонемента в спортивный клуб
  14. Новый портфель
  15. Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  16. Картина с гравировкой LЗа достижения¦
  17. Именные часы (стоимость варьируется)
  18. Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  19. Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)
  20. Награждение редким изданием книги о продажах.

Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у конкретного продавца, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно, вы найдете оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru