Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Новые тенденции в установлении окладов и часовых тарифных ставок: метод растяжек.


В закрытом доступе нашего журнала LСтратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда¦ (http://www.rayter.com), мы опубликовали статью, посвященную методу растяжек, который в настоящее время является реальной альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях. Метод, хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу вперед, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью, или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide. Этот список можно продолжить. В конце этой недели в Далласе состоялась конференция, посвященная опыту разработки и внедрения данного метода. В этой связи мы решили развить данную тему в нашем новом журнале, опубликовав соответствующую статью. Сразу хотим подчеркнуть, что данная статья является логическим дополнением, но не дубликатом статьи закрытого доступа журнала LСтратегическое планирование-¦.

Типичная корпоративная стратегия по оплате труда в части окладов и часовых тарифных ставок базируется на идеях и концепциях периода после второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по книге, т.е. по нормативным документам, что является типичным для управленческих теорий того времени. Что удивительно, так первая альтернатива данному подходу (метод растяжки) впервые был применен в Вооруженных Силах США (сердце бюрократии). Дата внедрения метода относится к 1990 году, и в принципе эта дата не случайна.

Критика традиционных систем окладов особенно стала нарастать в последнее десятилетие двадцатого столетия. Один из разработчиков идеи метода растяжки Эдвард Лоулер суммировал в одном из своих выступлений следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

  • Концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения ценности должности.

  • Система подъема окладов и часовых тарифных ставок, которые не всегда адекватно отражают различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника.

  • Ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных.

  • Трудности в вознаграждении исключительных работников.

  • Невозможность быстрой реакции на изменения на рынке труда.

  • Трудоемкость в поддержании и актуализации.

Следует сразу подчеркнуть, что новая концепция растяжек окладов и часовых тарифных ставок пока не является доминирующей в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, пока доминируют старые системы окладов. Рассмотрим основные принципы нового подхода:

  • Широкие вилки заменяющие традиционную структуру окладов.

  • Переключение доплат за компетенцию от работы на самого работника.

  • Большая увязка с ценой рынка, а не внутренним соответствием окладов в компании.

  • Возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением.

  • Повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод растяжки включает в себя следующие элементы:

  1. Количество рангов должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода растяжек максимальное количество рангов v 10. Должности внутри ранга рассматриваются как примерно одинаковые, в части важности и ценности компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей, и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении это может быть достаточно широкая вилка по меркам Далласа на конец 2000 года от 36 до 72 тыс. долларов в год. Здесь важна не столько абсолютная величина, сколько сам размер вилки. Оклады внутри вилки устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким политикам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и индивидуальных параметров работника. Данное решение принимается линейным руководителем исходя из выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх, внутри вилки исходя из профессионального роста и результатов труда индивидуума, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода растяжки следующие:

    • большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

    • стимулирование в условиях изменения содержания труда;

    • смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

    • стимулирует управление карьерой;

    • смягчает влияние внутренних сравнений внутри компании на уровень окладов и часовых тарифных ставок.
  2. Оплата труда, основанная на компетенции. Концентрация на индивидуальной компетенции исходит из повышенного внимания к основным способностям работника, его постоянному развитию, тенденции доминирования экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция растяжки переключается с концентрации на работе на концентрацию на работнике. Решения по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сообщение: L Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем больше ценности Вы представляете для нас¦. В контексте метода растяжки работники привязываются к вилкам должностных окладов на основе этапов их карьеры. Рост окладов внутри вилки затем увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов дается тем работникам, которые демонстрируют приобретение новых навыков, или существенное развитие старых.

  3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода растяжек производится перенос акцента от поддержания внутреннего баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Группировка должностей и уровней окладов производится только на основе данных рынка и ценности должности на этом рынке. В данном подходе есть определенная логика. Когда Вы платите ниже рынка, отбор и найм, а также удержание персонала находится под серьезным влиянием. Когда Вы платите выше рынка, затраты на трудовые ресурсы возрастают. Эти ставки стимулируют найм индивидуумов высокого калибра, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются.

  4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод растяжки часто идет рука об руку с системой участия в прибылях и акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается, или платится по результатам годовой работы.

Таким образом, мы являемся свидетелями появления новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок. В основе этих подходов, лежит не установление окладов по внутрифирменной книге (системе ранжирования на основе внутренних соотношений в компании), а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника.

Статья опубликована в журнале "Оплата труда и мотивация персонала".


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru