Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Системы индивидуального стимулирования


Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов v более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, т.к. связь результаты труда v оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той, или иной системы индивидуального стимулирования в прямую связана с тем, насколько сильна связь Lрезультаты труда v оплата труда¦.

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в тех организациях, где поставлена задача концентрации на краткосрочных организационных целях. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплата от выполненного объема (в русском варианте сдельщина) для рабочих, оплата от поставленных целей руководителям. 

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь индивидуум контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, т.к. они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. новым клиентам. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка, в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

  • стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание новым клиентам в ущерб старым клиентам, или продажам в ущерб обучению продавцов?

  • увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

  • учитывается в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

  • насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

  • нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная  схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, т.к. непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях трудно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. Хотим отметить, что в США подобные схемы оплаты в последнее десятилетие сильно сократились.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем устанавливается некий стандарт (временной, или объем в натуральных единицах). Фактическое время работы работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже таблице показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования. В ней фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 процентов от установленной производительности. Здесь 70 процентов установлены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 процентной производительности в течение всего рабочего времени.

1.Фактическое время на задание 8 мин. =80%
 Стандартное время 10 мин. Уровень эффективности
2. 80 % - 70 % (порог стимулирования) = 10 % превышения
3. 10 % / 2 (распределение компания/ работник) = 5 % надбавки
4. $ 350 (стандартная оплата в неделю исходя из стандартной часовой тарифной ставки Х 5 % = $17.50

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях, с постоянным приходом работы и четкими стандартами производительности труда. Однако они не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказаться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые системы стимулирования.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Рассмотрим пример в нижеприведенной таблице.

Программа стимулирования руководителей: цели для получения годовой премии (возможность получения 30 процентов от базового оклада)

Критерии Вес Порог Цель Максимум
Прибыльность

Прямые доходы

Возврат на инвестиции

35%

 

$ 59 млн.

11.2%

 

$ 66 млн.

11.7%

 

$ 70 млн.

11.9%

Рост

Активы

Новые клиенты

Удержание

25%

 

$ 39.5 млн.

90

92%

 

$ 42.6 млн.

120

95%

 

$ 46.2 млн.

150

98%

Затраты

Прямые затраты

Внешние затраты

20%

 

$ 89.5 млн.

78 млн.

 

$ 85 млн.

71 млн.

 

$ 81 млн.

68 млн.

Качественные показатели 20%

Субъективная оценка

Общий вес 100%

 

 

 

Данная таблица показывает, что менеджер центра прибыли может рассчитывать на годовую премию 30 процентов при достижении поставленных целей, 45 процентов при их фиксированном превышении и 15 процентов при достижении минимального порога. При недостижении хотя бы одного из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще. Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла должна ставиться взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип Lчем больше, тем лучше¦.

Статья опубликована в журнале "Оплата труда и мотивация персонала".


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru