Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Управление знаниями


Мария Мариничева

Управление знаниями: первые шаги

В последнее время словосочетание "управление знаниями" (knowledge management) становится все более популярным в нашей стране. Этой теме посвящаются публикации, семинары и конференции, и тем не менее для большинства управление знаниями остается чем-то загадочным и абсолютно "не нашим". Многие связывают этот термин исключительно с IT, в свою очередь, отечественные разработчики программных продуктов теперь большую часть своих технологических решений относят именно к управлению знаниями.

Что же такое управление знаниями? Говорят, что если задать этот вопрос 10 специалистам, то можно услышать 30 разных определений. Дело в том, что управление знаниями включает в себя совершенно разные составляющие: и обмен знаниями, и управление внешними потоками информации, и обучение, и структуризацию знаний в компании, и совместную работу в сообществах, и управление взаимоотношениями с клиентами, и многое другое. А вот какие именно знания и информация должны стать объектом управления, это зависит от конкретной компании. И от того, каким будет ответ на вопрос: какие знания и информация настолько важны для компании, что их утрата или неэффективное использование приведет к ощутимому ущербу?

Например, для консалтинговых компаний особенно важно сохранить опыт прошлых успешных проектов. Инвестиционные компании и фонды должны вовремя получать новостную, финансовую и аналитическую информацию по тому сектору рынка, в котором работают. Производственные компании дорожат своими технологическими знаниями, для банков особенно важны сведения о надежности клиентов. Большинство компаний всех сфер деятельности должны так или иначе регулировать свои взаимоотношения с клиентами, поставщиками, заказчиками.

Наверняка любой руководитель сможет вспомнить не один пример из жизни своей компании, когда пренебрежение управлением знаниями отражалось на бизнесе.

Например, в одной из консалтинговых компаний большой тройки ответственный партнер вовремя не получил информацию о тендере, соответственно, не было представлено описание успешного проекта компании в этой отрасли, компания не приняла участия в тендере, значит, была упущена выгода. Описанный эпизод стал следствием трех недостатков в управлении знаниями и информацией в компании:

  • не было определено, кому необходима новость о тендере,

  • новости не были сфокусированы и кастомизированы,

  • описание успешного проекта в необходимой отрасли не было сохранено надлежащим образом.

Недавно я снова услышала историю, хорошо знакомую мне из моей практики: так в той или иной форме она постоянно повторяется в разных компаниях. Уходит в отпуск ключевой сотрудник, например IT-директор банка. В его отсутствие главный бухгалтер допускает техническую ошибку, исправить которую не позволяют ограничения в полномочиях не только у бухгалтера, но и у всех сотрудников IT-поддержки банка.

Приходится командировать специалиста в головной офис, и, пока он едет в Москву, некоторые операции в банке замирают. Упущенные выгоды банка в данном случае - результат того, что не был налажен обмен знаниями и, как следствие, специалисты не делегировали полномочия.

Вот еще один типичный пример. В огромном российском холдинге отсутствуют коммуникации между подразделениями, сотрудники не уверены, что в соседнем отделе их коллеги не работают над теми же самыми задачами, и вдобавок не известно, кто за что отвечает, поскольку отсутствует описание должностных обязанностей. Кроме того, в компании часто происходят структурные изменения. Из-за того что в компании не сохраняется информация, плохо налажена коммуникация и несовершенен обмен знаниями, происходит дублирование действий, источников информации, сотрудники ощущают психологический дискомфорт и неуверенность и покидают компанию, унося с собой свои знания и опыт.

В мировой практике управление знаниями используется для достижения нескольких целей, в частности для улучшения взаимодействия между подразделениями компании, сохранения знаний сотрудников, улучшения производственных показателей, расширения бизнеса и инноваций, улучшения качества услуг клиентам, более эффективного принятия решений, а чаще всего для решения одновременно нескольких задач. Если цели управления знаниями будут соответствовать стратегическим задачам компании, тогда эффект будет весьма впечатляющим.

Конечно, управление знаниями вовсе не является панацеей от всех бед нашего бизнеса, но оно тем не менее позволяет решить некоторые весьма сложные проблемы, и зачастую без серьезных материальных затрат. Нужно только понять, какие именно задачи управление знаниями поможет решить в конкретной компании.

Управление знаниями и технологии

Управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую. Организационная часть - ее еще называют социально-психологической - это политика компании в отношении управления знаниями, т. е. разнообразные управленческие рычаги и процедуры, которые позволяют компании сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы эффективно ее использовать в настоящем и будущем. Речь идет, например, о мотивации сотрудников к участию в обмене знаниями, их должностных обязанностях в связи с этим и т. п.

Технологии помогают осуществить эти управленческие процедуры, но не могут их заменить. Более того, как раз отождествление управления знаниями с технологическими решениями для сохранения информации привело к тому, что многие интересные проекты потерпели фиаско.

Во многих компаниях проекты по управлению знаниями не дали ожидаемых результатов только потому, что были плохо организованы: сотрудники не только не принимали участия в процессе, зачастую они просто не знали о нем. Часто управление знаниями воспринимается как дополнительная нагрузка, в которой люди не видят никакого смысла.

А возможно ли управлять знаниями без или с минимальным использованием технологических решений?

Есть два подхода к управлению знаниями (иногда их называют сценариями) - "кодификация" (people-content-people) и "персонализация" (people-to-people) , их различия во многом определяются степенью использования информационных технологий.

Подход "кодификация" (codification) предполагает обязательную формализацию тех знаний и информации, которые особенно важны для компании. В соответствии с определенными процедурами сотрудники обязаны формализовывать часть своих знаний (писать отчеты, например) и помещать их в базы данных. В будущем они сами и их коллеги могут воспользоваться этими документами.

Подход "персонализация" (personalization) подразумевает непосредственное общение сотрудников на собраниях, на мероприятиях типа team building и т. д.

Чаще всего выявляются сотрудники-лидеры в какой-то области знаний и создаются условия для того, чтобы они могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) , иногда формируются сообщества для решения определенных задач (например, для обсуждения концепции нового web-сайта компании). При использовании этого подхода значительно больше шансов уловить те неформальные (скрытые) знания сотрудников (например, их мнения по каким-то производственным вопросам, личные взаимоотношения с клиентами) , которых в каждой компании примерно в четыре раза больше, чем знаний, которые можно преобразовать в документы.

Каждая компания может определить, какой из двух подходов к управлению знаниями для нее наиболее эффективен, для этого нужно учитывать множество факторов, например:

какова сфера деятельности компании;

каковы стратегические задачи бизнеса и управления знаниями (развитие новых направлений бизнеса, улучшение производственных показателей, привлечение новых клиентов или ориентация на уже существующих, более эффективное принятие решений) ;

каковы особенности культурных традиций компании.

Но главное - руководствоваться здравым смыслом. Он подскажет, какой сценарий оптимален для компании и нужны ли специальные технологические решения.

Наверняка многим руководителям знакома ситуация, когда специально разработанное или приобретенное технологическое решение не использовалось сотрудниками.

Несколько лет назад у руководителей одного из крупнейших производителей множительной техники возникла идея использовать технологический продукт для более эффективного удовлетворения претензий клиентов. Поскольку никто из сотрудников не хотел его использовать, было решено дополнительно мотивировать людей. Объявили конкурс на лучшее решение проблем клиентов, которые обращаются в компанию с претензиями по работе техники. Премии получили сотрудники, которые никогда не использовали те самые технические решения и к тому же сидели в одном помещении и имели возможность делиться опытом.

Сейчас большинство западных компаний в разной степени используют сочетание обоих подходов к управлению знаниями. Например, в одной из крупнейших консалтинговых компаний для управления взаимоотношениями с клиентами использовался продукт группы CRM (client relationship management) , в который все сотрудники должны класть отчеты о встречах с клиентами, но при этом еженедельно проходили собрания сообщества этих же сотрудников, на которых обсуждались все детали этих контактов.

В нашей стране сочетание двух подходов к управлению знаниями выглядит еще более естественно, поскольку во многом мы ориентируемся на нашу интуицию (неявные или скрытые знания включают и интуитивное мнение) , и она часто помогает нам принимать важные решения.

Управления знаниями: в чем выгода?

Можно ли измерить эффективность управления знаниями? Единого ответа нет. Кто-то уверен, что посчитать выгоды, получаемые в результате управления знаниями, невозможно. Это все равно, что оценить вклад маркетинга, управления персоналом или информационных технологий. Тем не менее было подсчитано, что в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer) компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Согласно исследованиям, проведенным компанией KPMG в 2000 г. , в результате введения программ по управлению знаниями в 71% случаев респондентами было отмечено более эффективное принятие решений, в 64% улучшилось качество обслуживания клиентов и т. д.

Управление знаниями, как правило, приводит к более эффективному использованию рабочего времени, сокращению затрат. Оно дает и дополнительные преимущества.

Известно, что около 30% рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, а еще 15% - на общение с целью ее получения. Управление знаниями и информацией обеспечивает постоянный доступ к нужным знаниям - сотрудники не тратят время на ?изобретение колеса¦. В российской компании "Руян", которая активно разрабатывает новые брэнды и товары, знания об уже существующих образцах интересного компании номенклатурного ряда хранятся в ?библиотеке¦, и это позволяет ускорить процесс разработки.

Директория полезных ссылок (Smart Sites Directory) , составленная в соответствии с наиболее часто задаваемыми вопросами (FAQs) аналитиков инвестиционной компании, позволила значительно сократить затраты рабочего времени не только самих аналитиков, но и сотрудников подразделения информационной поддержки бизнеса. В другой компании разработка подобной директории позволила уменьшить интернет-трафик, и расходы компании были сокращены.

Типична ситуация, когда сотрудники разных подразделений большой компании, работая над схожими проблемами, тратят время на поиски одной и той же информации, подписываются на одни и те же СМИ и электронные ресурсы. Управление знаниями позволяет сократить потери времени и денег за счет централизации доступа к знаниям.

Многие руководители ощущают так называемую информационную перегруженность, т. е. вынуждены тратить свое время на поиск нужных данных в большом информационном потоке. Кастомизация знаний - предоставление только необходимой информации - позволяет руководителям быстрее и эффективнее принимать решения.

Косвенные выгоды, получаемые компанией от управления знаниями, менее очевидны, и их сложнее подсчитать. Сохранение и использование прошлого опыта сотрудников во многих случаях способствует получению конкурентного преимущества компании на рынке.

Оценить, насколько компании выгодно управлять знаниями, действительно непросто, но вполне возможно, если определены цели управления знаниями в конкретной компании.

Управление знаниями: факторы успеха

Чтобы программа по управлению знаниями действительно приносила компании прибыль, должны быть соблюдены определенные условия.

  1. Во-первых, программа нолидж-менеджмента должна быть поддержана руководителем компании, хорошо представляющим, какие проблемы необходимо решить с ее помощью и как именно этого достичь. В зарубежной практике известны случаи, когда CEO являлся одновременно и CKO (Chief Knowledge Officer) , т. е. непосредственно руководил проектом управления знаниями. Действительно, "менеджером является только тот, кто заставляет знания работать" (Питер Друкер).

    Важно, чтобы руководитель компании оказывал реальную поддержку проекту, несмотря на то что на первых этапах не всегда можно оценить его эффективность. Кроме того, осуществление подобных программ, как и любое другое изменение, может саботироваться руководителями подразделений и менеджерами.

  2. Управление знаниями может принести дополнительную выгоду компании при решении различных задач (улучшение производственных показателей, освоение новых рынков и видов продукции, более эффективное принятие решений, повышение качества обслуживания клиентов, улучшение психологического климата в компании и др. ). Цели должны быть определены в соответствии со стратегическими задачами развития бизнеса. Правильное определение целей проекта - вторая предпосылка успеха проекта.
  3. Chief Knowledge Officer - ключевая фигура программы как на проектной стадии, так и после ввода ее в действие. Часто именно от профессионализма CKO, его лидерских и личностных качеств зависит, примут ли программу сотрудники. Известен случай, когда в компании были разработаны инфраструктура (на основе технологии Lotus) , политика управления знаниями (Knowledge Policy) и процедура обмена информацией, однако из-за некоммуникабельности и авторитарности CKO большинство сотрудников компании не принимали участие в программе.
  4. Как гласит китайская поговорка, "невозможно управлять тем, что нельзя измерить". Очень важно правильно определить и оценить предмет управления - те знания, которые особенно важны для процветания компании. Они могут быть разными для компаний, работающих в одной сфере бизнеса. Различные знания могут "потреблять" и "производить" и подразделения крупной корпорации.
  5. Каким образом будет осуществляться обмен знаниями в компании, какой подход (сценарий) - "кодификация" или "персонализация" - позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников, зависит от сферы деятельности, задач проекта, психологического климата и культурных традиций компании. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. Например, часто для оказания услуг уже существующим клиентам достаточно использовать полученный в прошлом опыт сотрудников компании - их формализованные знания, хранящиеся в базах данных. Однако для развития новых видов услуг или привлечения новой категории клиентов эффективнее обмениваться неформальными знаниями в сообществах.
  6. Если сотрудники не обмениваются знаниями, компания не сможет эти знания сохранить и эффективно использовать. Хотя и существует точка зрения, что обмен знаниями возможен, только когда в компании создан климат доверия, этого недостаточно. Правильный выбор мотивационных факторов - производственная необходимость, материальная или "нематериальная" заинтересованность сотрудников, их вовлечение в подготовку и разработку проекта - шестая предпосылка успеха управления знаниями в компании.

Успех проектов в области нолидж-менеджмента зависит не от того, какие подходы и инструменты для этого используются, делятся ли сотрудники формализованными или неформальными знаниями и кто руководит проектом. Главное условие успеха - в признании взаимозависимости всех факторов. Тогда сотрудники компании сами найдут новые возможности заставить знания работать.

Управление знаниями - этапы внедрения

Любой проект по управлению знаниями всегда стоит начинать с объяснения сотрудникам того, зачем он нужен и какую пользу принесет. Этот первый, вводный этап (Knowledge Introduction) очень важен. В этот же период необходимо определить ключевых сотрудников, которые реально заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Иногда на первом этапе разрабатывается и вводится "пилотный проект", обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается информационное издание (KM Newsletter) , которое освещает управление знаниями в компании.

Игнорирование вводного этапа может привести к неудаче всего проекта. Сотрудники не всегда осознают, для чего им нужно управление знаниями, не видят выгод и, соответственно, не мотивированы.

Следующий этап - оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников (Knowledge Audit). Эта оценка чаще всего проводится с помощью вопросников, специально разработанных под цели проекта. Например, аудирование можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах. Чтобы получить реальную картину, в вопросники включают несколько групп вопросов. Например, в инвестиционной компании аналитики считали, что они получают не ту информацию и знания, которые им необходимы, не в том объеме и не вовремя. Анализ ответов, полученных в результате опроса, показал, что на самом деле не все из них знают, где можно взять необходимые информацию и знания.

В ходе реализации проекта и по его завершении стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось.

На третьем этапе (Develop Strategy) проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании - сценарий и технологические решения; политика управления знаниями (Knowledge Policy) , в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т. д.

И, наконец, на четвертом этапе (Launch Program) намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, меняется содержание входящих информационных потоков, составляются директории (каталоги) всех ресурсов, проводятся обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает нескольких месяцев. На каждом этапе проекта нужно оценить его успешность.


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru