Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса


М.А.Иванов, Д.М.Шустерман.

Организационная культура как аналог большой культуры

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики.

Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах.

Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, очень интересным направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для практики работы с организационными культурами, является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.

Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом.

Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.

Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются.

В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело.

Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных писанных и неписаных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях.

Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты.

Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам.

В начале 90-ых годов мы наблюдали такие попытки в США.

Американцы были ошарашены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения.

В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Это напоминало школьную столовую у нас в России. Один стол для топ менеджеров. И перпендикулярно к нему несколько длинных столов для руководителей среднего звена.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ менеджеру и задать вопрос, что согласовать, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный.

Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Иной пример переноса опыта из одной культуры в другую не относиться к управлению, но иллюстрирует последствия таких действий.

В начале 90-х у нас стало модным развивать различные направления зарубежных психологических и около психологических систем и практик. Мы предложили нашим студентам провести исследования эффектов, которые эти практики оказывают на участников в России.

Выводы оказались достаточно неожиданными.

Так участники достаточно распространенного в США движения ?Life Spring¦ через неделю интенсивных занятий в России серьезно меняли свои жизненные ориентации: становились эгоцентричными асоциальными, полностью зацикливаясь на своих эмоциональных переживаниях и проблемах.

Иной эффект наблюдался у россиян, занимавшихся в секции китайской системы ?Ушу¦: через три года занятий они становились социально активными и карьероориентированными.

Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

К такому же выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорили нам, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах.

Большинство из них говорило нам, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

В одной из фирм, которую нам пришлось консультировать, мы встретили менеджера, судьба которого оказалась наглядной иллюстрацией силы культурных различий.

В 80-ые он был активным участником кооперативного движения. А затем, он решил, что хочет заниматься управлением всерьез и профессионально. В связи с этим наш кооператор отправился учиться менеджменту в Европу. Получив хорошее образование, он постажировался в Германии и в середине 90-ых вернулся в Россию.

И здесь он стал сталкиваться с совершенно непонятными для себя явлениями. Его старые друзья и партнеры превратились в известных и крупных российских бизнесменов, они были готовы общаться, но почему-то не предлагали ему работу в своих компаниях.

Тогда европейски образованный менеджер с помощью рекруитерского агентства нашел себе место в одной из торговых компаний.

?Я,- рассказывал он, - выстроил им систему продаж, добился показателей, заложенных в бизнес плане, а они меня выгнали и отказались платить оговоренные деньги¦. Затем, то же повторялось в трех других компаниях, более того, в одной из них его не просто уволили, не заплатив оговоренных денег, но, видимо, из-за того, что обещанная сумма была большой, организовали нападение, после которого менеджер попал в больницу.

В момент нашей беседы, он чувствовал, что его отношения с коллегами вновь не складываются надлежащим образом. И был прав. Он вновь наладил систему продаж, добился хороших показателей, но все менеджеры компании были с ним в конфликте, не доверяли ему, уверяли нас, что он не командный игрок.

Фирма, в которой в тот момент работал этот менеджер, была достаточно типична для современной России. Во главе ее стоял Генеральный директор, бывший инженер, работавший в оборонном НИИ и вынужденный пойти в бизнес, когда финансирование оборонной науки закончилось. Все остальные менеджеры были в прошлом инженерами или военными. Это были энергичные и талантливые люди, не имеющими никакого специального управленческого образования, или опыта управления в бизнесе.

Все они гордились своей фирмой и сложившимися, доверительными, ?интеллигентными¦ отношениями в компании.

Здесь практически отсутствовал нормальный документооборот, зато у менеджеров всегда была возможность зайти в кабинет Генерального директора ?посоветоваться¦. Исполнители тоже имели возможность ?поговорить¦ с Генеральным во время совместного отмечания праздников, а в компании отмечали все государственные и корпоративные праздники совместно. Такие разговоры с Первым лицом компании давали возможность сотрудникам непосредственно от гендиректора получать информацию и оценку своего труда, снимали тревогу, задавали уровень собственной значимости. Сам гендиректор получал при таком общении обратную связь, держал ?руку на пульсе¦ компании.

Менеджер, также участвовал в празднествах, но, будучи современно подготовленным, демонстративно отказывался от алкоголя, не участвовал в ?пьяных разговорах¦ и быстро уходил.

Его раздражало царившее на таких празднованиях панибратство, многочасовая, пустая и бессмысленная болтовня. Но и он воспринимался в коллективе, как человек неискренний, скрытный и холодный.

Через несколько месяцев европейски образованный менеджер был уволен из компании. Не помогли и наши попытки обратить внимание генерального директора на объективные показатели его работы, на его управленческий профессионализм.

?Все это так говорил Руководитель компании, - но как я могу продолжать работать с топ менеджером, которому ни я, никто из других менеджеров не доверяет¦.

Фрагмент из книги М.А.Иванова, Д.М.Шустермана "Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса". Книгу можно купить на OZON


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Организация как ваш инструмент :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru