Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса


М.А.Иванов, Д.М.Шустерман.

История организации и ее культура

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач.

А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д.

И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств.

  • Мир жесток и несправедлив - надо быть сильным и осторожным.
  • Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.
  • Не в деньгах счастье.
  • Копейка рубль бережет.
  • Все должны внести свой вклад в общее дело.
  • Каждый должен заниматься своим делом.
  • Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
  • Нужно уметь постоять за себя.
  • Сам себя не похвалишь, никто тебя не похвалит.

Вот примеры семейных мифов, которыми делились с нами наши клиенты. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся.

Для кого-то детство успешная, удачная, счастливая пора, для кого-то это темный период, который хочется забыть, от которого хочется избавиться.

Поэтому одни с гордостью несут семейные мифы по жизни, другие посвящают свою жизнь тому, чтобы их опровергнуть. В детстве формируется первый опыт взаимодействия с авторитетом, властью, отношение к нормам и правилам - им можно сопротивляться и добиваться их изменения, или это бесполезно, и их необходимо соблюдать, подравнивая себя под правила.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми.

Но затем, начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы.

И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно, вновь был ли этот опыт субъективно успешным.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями.

Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

Для работника министерства признаком статуса и необходимым для реализации работы будет стол или кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает привычка договариваться сверху, ?через их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или ?выводить за скобки¦, как не значительную величину.

Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по ?цехам¦, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

Мы поверхностно описали лишь три типа культур, такими, какими они обычно складывались еще в советские годы. Но этих типов больше. Да и каждый завод или НИИ имели свою специфику.

Существенно, что, получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конструировании социального атома, и при разработке технологии, и, естественно, при подборе кадров.

Мы встречали банк, председателем правления, которого был отставной генерал спецслужб. Очень быстро, хотя он не ставил такой цели и обращался к рекруитерским агентствам с задачей подобрать профессионалов, выяснилось, что он принимает на работу только сотрудников известного ему ведомства. Просто другие не внушали бывшему генералу доверия.

Нам приходилось консультировать владельца маленькой фондовой компании, ставшим генеральным директором крупного завода первое, что он сделал, была замена всех ключевых менеджеров на своих сотрудников, оптимизация финансовых потоков, продажа ликвидных активов. Дикое негодование вызвал у него факс из мэрии по поводу создания у него на заводе ячейки некой партии и требование о бесплатной посылке продукции в детские сады и школы.

Наш клиент аспирант Физического факультета МГУ, создав торговую фирму, первые деньги потратил на компьютеры и создание локальной сети, а в сотрудники принимал только выпускников МГУ.

Наш клиент, в прошлом инженер, владелец торговой фирмы брал на работу менеджерами только людей с инженерным образованием, ввел обязательное требование к товару - только сложные и интересные с инженерной точки зрения конструкции, обязал всех продавцов сдавать экзамен на знание всех инженерно-технических характеристик товаров.

Такой перенос опыта, организационной культуры из подчас очень далеких друг от друга областей иногда оказывается очень продуктивным и обеспечивает новые ресурсы и конкурентные преимущества. Тогда он закрепляется, и становиться базисом для построения новой организационной культуры.

Но даже в тех случаях, когда перенос оказался неудачным, и лидеру пришлось на ходу, часто болезненно для себя и организации отказываться от прежних привычек, хоть, что-то от прежней культуры остается, начиная носить пусть лишь символический характер.

Председатель Правления банка, бывший ученый, внедрил в своей организации жесточайшую конкуренцию, жесткую технологичность, приоритет приносимой сотрудником прибыли как критерия оценки его эффективности, при найме на работу абсолютно отказался от подбора людей близких по опыту и культуре. Но, если все сотрудники банка в обязательном порядке были обязаны ходить постоянно в дорогих и строгих костюмах и галстуках, то сам Председатель Правления приезжал на работу в джинсовом костюме. При банке было создано отдельное подразделение, занимающееся разработкой оригинального программного обеспечения.

В компании образованной студентами, жившими вместе в общежитии, хотя она торговала дорогими импортными холодильниками, которые в изобилии стояли в офисе, сами сотрудники использовали старый привычный холодильник ?Морозко¦, который прятали от посетителей в дорогом импортном шкафу.

Таких примеров можно приводить бесконечное количество, но пора все же сделать вывод:

В основе организационной культуры лежит история учредителей организации. Их прежний опыт мог быть ресурсом успехов организации или ее неудач. История организации либо способствует формированию культуры на основе прежнего опыта ее лидеров, либо вытесняет этот опыт в сферу символическую. И в том, и в другом случае прежний опыт лидеров организации задает уникальность организационной культуры.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров.

Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году выиграли, те, кто работал с отечественными товарами.

Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

У тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что ?нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база¦.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет сервисов.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних случаях, организациям удавалось изменять свою культуру, адекватно требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации.

В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране).

В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков.(субкультур).

Фрагмент из книги М.А.Иванова, Д.М.Шустермана "Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса". Книгу можно купить на OZON


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Организация как ваш инструмент :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru