Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса


М.А.Иванов, Д.М.Шустерман.

Индикаторы культуры

Содержание организационной культуры для членов организации в норме остается не осознанным. Для внешнего наблюдателя (консультанта, например) она раскрывается во множестве проявлений, именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.

  1. Внешние особенности (странности).

    Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и не понятным. Именно эти странности, особенности и являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную организацию от других, и совсем не кажутся странными для ее сотрудников.

    Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется.

    В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

    В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты.

    Впрочем, бывает и еще более странное сочетание: море кокетства и флирта при строгой бесполой одежде, и, наоборот, эротичная одежда при холодной бесполости.

    В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли.

    Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

    Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в разных офисах.

    В холлах и коридорах могут быть стулья и кресла, или мебель за пределами офисов вообще будет отсутствовать.

    Наконец, язык. Отличается ли он от обычного. В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

    Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

    Как правило, в организациях, где пустые без мебели и людей коридоры, где говорят с большим количеством непонятных для постороннего слов, не замечают посетителя, не отвечают на его улыбку и вопрос можно предположить закрытый тип менеджмента и взаимодействия со средой и товарцентрированность.

    Наоборот, в открытой организации, будет заметно наличие мест для непосредственного общения в коридорах, будут улыбки и свободное общение с любым посетителем, нормальный фон кокетства и флирта, наличие картин или сувениров, в офисах, которые, возможно принесли сами сотрудники, и поэтому особенных отличающих вкус и пристрастия каждого из них.

  2. Структурирование времени и пространства.

    В каждой организации время и пространство структурированы по-своему.

    Для того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов.

    Во первых, пространственные и временные границы организации. Когда, с каких и до каких существует организация? Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда.

    В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

    В ряде случаев и для ряда работ такое тотальное существование организации задано объективно. Спасатели, пожарники, дежурные военные и т.п.

    Но, в данном разделе мы описываем организационную культуру и, легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых задают осознанно или неосознанно временные границы исходя из совсем других не технологических требований. Тогда неопределенность временных границ будет свидетельствовать о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, иметь возможности манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними.

    Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.

    Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает.

    Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

    Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов связывающих организацию со средой, оно одинаково для всех. И, если в организации декларируемое время отличается регулярно от реального, то можно предположить, что организация теряет контакты со средой не только по этому параметру. Эту гипотезу стоит проверить.

    Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.

    Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации.

    Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения к данному мероприятию: оно осознанно или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.

    Структурирование пространства в организации не менее показательно.

    Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто анализируя, какое подразделение, или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

    Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.

    Впрочем, можно встретить организации, где не работает даже эта закономерность

    И пространство распределено вне каких- либо закономерностей, просто случайно.

    В таких случаях можно предположить, что, в организации вообще нет ценности рационального расчета и денег. Такое встречается в нашей стране и в бюджетных, но иногда, как это ни странно и в коммерческих организациях.

    О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной из компаний мы встретили очень оригинальное структурирование пространства. В большой зале стояли столы сотрудников, а по середине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель. Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников. То есть, в терминах организационной культуры, в этой организации существовал миф о возможности и эффективности постоянного визуального контроля.

  3. Нормы и правила.

    В каждой организации существуют какие-то писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые нет. Не выполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции или нет.

    Это очень показательный индикатор.

    Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. И потому, в какой сфере деятельности организаций больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила можно судить, является ли управление системным.

    Во-вторых, показательно, а известно ли персоналу об этих правилах.

    В-третьих, для культуры существенно, а собственно исходя из чего, из какой логики выводились эти правила? Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила, нормам и требованиям, задаваемым из вне, технологическим нормам, технике безопасности?

    Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах на разных этажах иерархии. И тогда говорят о различных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности, как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.

    В-четвертых, существенно навязаны ли правила сверху, или они выработаны совместно, и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон и существует механизм их изменения.

    В-пятых, в нашей стране часто наряду с правилами существуют исключения. Такая ситуация приводит к неопределенности.

    Существенно, что в организации, где вообще нет правил, которые всеми все же выполняются, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.

  4. Мифы.

    Выше мы уже перечисляли несколько наборов организационных мифов, с которыми нам приходилось сталкиваться в нашей консультативной практике.

    Обычно, в организации легко услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, коль скоро Вы начинаете задавать вопросы о мотивах принятых решений.

    Например, в фирме, торгующей информационными продуктами и имеющий информационный портал, логично спросить, а рекламируют ли они свои продукты в Интернете, продают ли их через свой портал. В ответ Вы получаете ответ, что информационные продукты через Интернет не продаются. Можно уточнить, а пробовали ли сотрудники осуществлять такие продажи, и узнать, что не пробовали никогда.

    В той же компании, продавцы товара сидели на фиксированной зарплате. На вопрос, а не логичнее ли мотивировать их процентом от совершенных продаж, следует ответ, что никто не согласиться работать на таких кабальных условиях.

    Таким образом, буквально, задавая простые вопросы, с целью понять историю и критерии принятия решений в компании, Вы обязательно столкнетесь с мифами.

    Другое дело, что члены организации воспринимают их не как мифы, а как реальность.

    Мифы выполняют очень важную роль в организации. Психологические исследования восприятия давно экспериментально выявили избирательность этого процесса. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно.

    Организационные мифы позволяют задать единые или, во всяком случае, похожие фильтры, члены организации воспринимают себя и среду через призму одних и тех же фильтров и поэтому хорошо понимают друг друга.

    Стороннему наблюдателю, имеющему другую картину мира, все это может казаться странным, а иногда и глупым, но это его проблемы.

    У всякого явления есть оборотная сторона, если по каким- то причинам у организации меняются системообразующие функции, резко меняются условия среды, например, мифы могут стать неадекватными, перестать работать.

    Вообще пренебрежительное отношение к мифам, развиваемое научным подходом не справедливо. Достаточно вспомнить, что еще 200 лет после открытия Коперникианской картины мира, моряки использовали систему Птолемея. Просто потому, что она позволяла успешно ориентироваться, была привычной и работала.

  5. За что и как награждают и наказывают в организации?

    Одна из важнейших составляющих управления - система мотивации, тоже носит культурный характер.

    Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.

    На, казалось бы, простой вопрос: ?За что Вас могут уволить?¦- члены организации дают очень разные ответы, или вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: от за опоздание, проявленную инициативу, не выполнение конкретных должностных обязанностей, разглашение организационных тайн, до за что угодно, если не понравишься руководству. Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнес ценностей.

    В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.

    То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.

    Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.

    Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.

    Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы, могут считаться интимным вопросом - деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в тоже время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что ?у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман¦. Такой анализ позволяет выявить и различать работающие, и лишь декларируемые нормы и мифы.

    В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных на разных уровнях иерархии критериях оценки эффективности людей и организации в целом, получить представление о системообразующих функциях.

  6. Легенды, герои и антигерои в организациях.

    В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

    Наиболее показательны в этих истории главные действующие лица, герои и антигерои.

    Герой всегда является носителем главных ценностей и норм организации, антигерой совершает поступки, в организации осуждаемые.

    При серьезном расслоении организации, образовании субкультур и сказания, сплетни оказываются разными. Либо одно и то же событие по-разному интерпретируется, либо внимание сотрудников привлекают разные события, то есть выделение фигуры и фона, критерии выделения главного в субкультурах различны.

  7. Ритуалы и символы.

    Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

    Ритуал присяги в армии, пострига в монахи в монастыре, прописки в тюремной камере.

    Для того чтобы понять смысл любого ритуала необходимо обратиться к истории его возникновения, которую не всегда знают все его участники. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие. Но прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства.

    В современных российских организациях ритуалам уделяется, как правило, мало внимания. Часто даже первые лица организации не понимают их значения и стараются уклониться от участия в них. И все же ритуалы в организациях существуют. Ритуальный характер приобретают совещания, ?вызовы на ковер¦, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

    Смысл ритуалов и организационных символов в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов, так и неофитов.

    В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов.

    Достаточно вспомнить ритуал праздничных демонстраций на Красной площади в СССР, создававшийся и совершенствовавшийся годами и десятилетиями. Когда весь мир знал, что означает последовательность, в которой стояли члены Политбюро на трибуне мавзолея.

    Или похоронный ритуал, где внимание обращалось на то, кто будет во главе похоронной комиссии, кто и на каком месте идет за гробом.

    Большое внимание уделяется ритуалам и во многих крупных зарубежных корпорация.

    То, что в наших организациях, особенно в последние годы, ритуал, осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределенности, взаимному не пониманию и повышению тревожности.

    Например, в компании, которая занималась крупно оптовой торговлей, которую нам пришлось консультировать, сложился ритуал доверительных бесед с первым лицом.

    Генеральный директор компании пытался увеличить дистанцию с менеджерами, редко лично проводил совещания, перепоручив всю текущую работу своему заместителю.

    При этом он обратил внимание, что ряд менеджеров часами простаивают в его приемной, при первой возможности пытаясь проникнуть к нему в кабинет. Попадая в кабинет, они, по оценке генерального директора, ?говорили ни о чем¦. То есть не ставили вопросы и проблемы, ничего не предлагали, а просто разговаривали, рассказывая о том, что происходит в их подразделениях, о том, какие действия и решения они предприняли в последнее время.

    Генеральный директор был не доволен этим, как ему казалось, абсолютно бессмысленным использованием рабочего времени. Такие беседы вызывали у него недоумение и раздражение.

    Менеджеры же в беседах с нами с гордостью рассказывали нам о том, что им удалось переговорить с генеральным директором. Для них эти беседы были подтверждением их статуса, позволяющим чувствовать себя не просто значимыми, но и защищенными от произвола его заместителя, женщины. Кроме того, рассказав о принятых решениях генеральному директору, они, как им казалось, делили с ним ответственность за эти решения, снимая, таким образом, свою тревогу по поводу возможных ошибок.

    В той же организации сложился и еще один ритуал. Во время коллективных празднований праздников старейшие рядовые работники фирмы подходили к генеральному директору и ?говорили по душам¦. Они очень гордились такими разговорами, считая их знаками доверия и внимания со стороны руководства. Генеральный же директор, наоборот, жаловался нам на эти ?пьяные разговоры¦, они вызывали у него не просто раздражение, а желание избавиться от этих разговорчивых сотрудников.

    Фирма очень быстро росла, это требовало от генерального директора сосредоточения на стратегических вопросах, равно удаленности от всех менеджеров среднего звена. Но они пытались сохранить традиции прежней организационной культуры, когда иерархии практически не было, был один лидер, и все вопросы решались лично им, а статус остальных зависел от его одобрения или неодобрения. Новое состояние организации, появление большого числа ?чужых¦ сотрудников, изменение отношений вызывало дискомфорт и страх у носителей старой организационной культуры. Придуманные ими ритуалы, были символами сохранения прежнего статуса кво.

    Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям.

    В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к ?врагам¦.

    Не обсуждая достоинств и недостатков тех или иных психологических настроев в организации, обратим внимание лишь на то, что, если такое воздействие происходит, не осознаваемо не только для участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления просто не используется, и риски растут.

    Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию.

    Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается.

    Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

    Очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации и о ее менеджерах и клиентах. В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если ?не выплывет¦, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода.

    Значительно больший риск для организации представляют те, кто ?выплыл¦, ведь совершенно не прогнозируемо где они выплывут, то есть рост становиться не планируемым, а значит не управляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Для современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.

  8. Табу.

    Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п.

    Особенность в том, что все, конечно, знают, что у людей есть чувства, а доходы сотрудников различаются, а сотрудники имеют разный пол и интересуются лицами противоположного пола.

    Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: ?Я здесь не девушка, а бухгалтер¦.

    Часто, особенно в банках, Вы ощущаете бесчувственный холод, которым гордятся.

    И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, нона вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

    Особенность таких запретов заключается в том, что- то, что реально существует, но нормативно открыто не проявляется, обязательно будет манифестироваться где-то в другом месте или в другой форме.

    Запрет на проявление агрессии внутри компании приведет к ее возрастанию во вне: в семье, в отношениях с клиентами и партнерами.

    Запрет на проявление сексуальности в организации приведет к повышенному росту скрытого промискуитета, увеличение числа импульсивных эмоциональных выплесков.

    Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.

  9. Ценности и внутренние критерии эффективности.

    Комплексный анализ вышеописанных индикаторов, а также наблюдение реального взаимодействия в организации и выявление повторяющихся выборов, осуществляемых при принятии управленческих решений, позволяет достаточно достоверно говорить о реальных ценностях, лежащих в основе существующей в организации культуры.

    При этом можно оценить степень расхождения между декларируемыми и реально ?работающими¦ ценностями. Выявить ценностные приоритеты. Знание таких ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых решений, но и предсказывать к каким выборам будет склонна организация в будущем, до тех пор, пока эти приоритеты не изменяться.

    Такая возможность предсказания предстоящих организации реакций и решений объясняется тем, что ценностные приоритеты не просто задают требования и ограничения, но закреплены и проявляются уже на этапе восприятия сотрудниками, в первую очередь, менеджерами реальности (смотри главу 5).

    Они задают категоризацию восприятия, определяют то, на что в первую очередь управленцы будут обращать внимание, на что они будут реагировать, и даже типовые привычные и одобряемы в организации действия.

    Например, если ценность креативности в организации выше, ценности денег и значимости самого существования организации можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.

    Если в организации в первые ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности: жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т.п.- то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.

    Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

    Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация. Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений. Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

    Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

    В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

    В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

    Ценностные приоритеты лидеров организации, таким образом, задают критерии ее самооценки, точнее иерархию этих критериев.

    Внутренние критерии эффективности позволяют понять, казалось бы, самые не логичные и кажущиеся внешнему наблюдателю глупыми решения и действия.

    Они очень хорошо просматриваются при анализе системы мотивации в организации или случаев, так называемых ?отказов от денег¦.

    В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

    В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.

    В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

    Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

    Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

    Случаи ?отказа от денег¦ наблюдаются в наших организациях достаточно часто.

    И опять в основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии.

    Стоит организации принять, как основной критерий быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль.

    Достаточно принять как ведущий критерий безопасность и начинается отказ от всех бизнесов связанных, как кажется с криминалом.

    Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают, лежащие на поверхности, ?тупые¦ и легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат.

    Собственно весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности, разработать адекватные миссию и стратегию.

    А именно эти ограничения и возможности в современной организации часто играют большую роль, чем финансовые и технологические.

Фрагмент из книги М.А.Иванова, Д.М.Шустермана "Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса". Книгу можно купить на OZON


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Организация как ваш инструмент :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru