Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса


М.А.Иванов, Д.М.Шустерман.

Изменение организационной культуры

Оранизационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

Меняется среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно.

На практике изменения организационной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем это требуется, то организация гибнет.

Существенно, что в этом процессе развития организации, приводящем к ее изменениям или гибели организационная культура выполняет роль своеобразного ?системного интегратора¦. В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, ограничения и возможности, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций организации, ее технологические предпочтения и правила, с другой, и, наконец, восприятие и отношение к требованиям среды.

Зная это, можно с уверенность говорить о том, что любое системное изменение в

организации предполагает изменение ее культуры. Любое системное изменение организационной культуры привидет в конечном счете к изменению ценностных приоритетов ее сотрудников.

Если изменение организационной культуры происходит стихийно, не управляемо, тогда оно неминуемо предполагает этап хаоса в организации. Кто-то уже пользуется новыми правилами, смеется над устаревшими ритуалами,использует новый язык. Кто-то, наоборот, придерживается традиций, выражает недовольство нововведениями. В каких-то сферах и подразделениях изменение произошло, а какие-то стали неадекватными новым веяниям.

Примеров таких медленных и хаотичных изменений можно приводить множество.

В торговых фирмах в нашей стране уже неоднократно менялись приоритеты в зависимости от требований среды. До 1996 года бизнес здесь полностью зависел от наличия любых, но дешевых товаров - все боролись за устойчивые отношения с товаропроизводителями, товарные кредиты, получение товара на консигнацию.

Позже центральными стали поиски клиента, покупателя, готового заплатить деньги.

В последние годы эта ситуация менялась еще несколько раз. В итоге, сейчас во взаимодействии покупателя и продавца значительно больше внимания уделяется прагматическим соображениям: экономика стала преобладать над межличностными отношениями. В тех торговых организациях, где переход от товарцентрированного подхода к клиентцентрированному происходил не управляемо каждый раз возникал хаос, они всегда запаздывали, несли убытки, многие разорялись. А ведь такое изменение невозможно без коренных изменений организационной культуры. Ведь в организациях каждый раз должны были произойти изменения внутренних критериев оценки эффективности деятельности.

Очень тяжелые изменения происходили на заводах. Прежде производитель был царь и бог. А тут его успешность и само выживание стало зависеть от сбыта. На многих предприятиях торговлю просто стали выводить за пределы организации, теряя прибыли, но сохраняя организационную культуру. Ведь ?эти торговцы и одевались, и говорили, и даже думали по другому¦.

Огромный удар по организационным культурам наносили технологические новшества. Закупка западных технологических линий разрушила не одну организацию.

А какой вред организациям наносило массовое обучение сотрудников. Еще 10 лет назад, лишь единицы получали западное управленческое образование. Большая их часть оставалась работать за рубежом. А вернувшиеся говорили нам, что это было интересно, но абсолютно не применимо в России. Теперь, когда западным управленческим технологиям, обучают у нас массово, эти неофиты в организациях создают хаос, разрушают сложившиеся нормы и ценности.

Еще сложнее управляемые изменения организационной культуры. Прежде всего для такого управления необходимо осознать особенности своей культуры. Самостоятельно сделать это очень сложно, а иногда и невозможно. Ведь являясь носителем культуры человек всегда относиться к ней предвзято, эмоционально - либо любит, либо ненавидит. Эмоции застилают глаза. Возникает парадоксальная ситуация: никто не чувствует и не знает культуру лучше, чем ее носитель. Но целостное видение и объективную оценку возможностей культуры провести практически невозможно.

Именно поэтому в менеджменте чаще всего под изменением организационной культуры понимают построение новой культуры. Что с неизменностью подразумевает разрушение старой. Такие изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей прежней культуры.

В целом, очевидно, что Россия перестроилась бы значительно быстрее, если бы удалось заменить большую часть ее жителей.

Но проблема не исчерпывается сменой персонала. Сами лидеры организации оказываются носителями прежней культуры, для ее изменения необходимо заменить и их.

Реально такие смены организационных культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в организации приходили новые лидеры, с полномочиями и реальными возможностями, менять большую часть персонала.

Еще раз подчеркнем, что во всех таких случаях речь идет о революциях: не об изменении и развитии сложившейся культуры, а о ееразрушении и создании новой.

Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в иных организациях и, с благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения.

Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и обяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

При наличии сильной тревоги и недовольства сложившимся в организации статусом кво. У ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличии от ее смены, - это всегда длительный процесс. И существенным здесь оказывается ?не выплеснуть с водою ребенка¦. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало организацию эффективным. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений.

Такой путь управляемого измененния организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных организациях, а также в тех многочисленных случаях, когда кординальная смена персонала невозможна.

Фрагмент из книги М.А.Иванова, Д.М.Шустермана "Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса". Книгу можно купить на OZON


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Организация как ваш инструмент :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru