Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Под ред. Т.Ю.Базарова.

Предоставлено компанией "Центр Кадровых Технологий - XXI век"

9.2. Кадровый аудит

Люблю я очень это слово,
Но не могу перевести;
Оно у нас покаместь ново,
И вряд ли быть ему в чести.
А.С.Пушкин. Евгений Онегин

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

  • кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
  • строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
  • качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Аудит кадровых процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

 Направления деятельностиПараметры диагностики
1.Планирование трудовых ресурсовОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.Набор персоналаОписание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора.

Оценка результативности набора (финансовой и качественной).

Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

3.Отбор персоналаОценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации

4.Разработка системы стимулированияАнализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью.

Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации.

Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

5.Адаптация персоналаОписание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации

6.Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7.Оценка трудовой деятельностиОценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8.Повышение, понижение, перевод, увольнениеОценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.

Оценка результативности методов планирования карьеры

9.Подготовка руководящих кадровАнализ и проектирование управленческой деятельности в организации.

Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

10.Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятияДиагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

  • процесс профессионального развития
  • процессы внутрифирменной коммуникация
  • процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

  • Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

  • Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

  • Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для Lлюмпенизирующихся¦ сотрудников.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

  • преобладание специализации или универсализации

  • баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений.

  • способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
      Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

    Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:

    • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия

    • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности

    • доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

    Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

    • стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса

    • использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления

    • централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

    Аудит структуры. Описание организационной структуры:

    • миссия, цели, стратегия организации;
    • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
    • стадия и цикл жизни организации;
    • оценка системы управления - анализ типологии решений.

    Традиционно в организации принимаются следующие решения:

    1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; 2) инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего; 3) ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; 4) направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации); 5) оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; 6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; 8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.

    Типы патологий:

    • господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
    • бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
    • стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
    • дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

    После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

    • тип организационной патологии (если она есть);
    • коэффициент управляемости и уровень управляемости;
    • характер механизмов принятия решений;
    • перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
    • тип организационной культуры;
    • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
    • причины трудовых конфликтов.

    Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

    Оценка кадрового состава должна включать:

    1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести кадров.

    Оценка кадрового потенциала предполагает:

    1) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; 2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; 3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; 4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; 5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; 7) ролевой репертуар в групповой работе.

    Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

    В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

    • работа по содержанию - разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
    • организация групповой работы - оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
    • создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе - анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

    Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

    • аналитик - человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
    • генератор идей - человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
    • эрудит - человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
    • критик - человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
    • разработчик - человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

    Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

    • организатор - человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
    • координатор - человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
    • контролер - человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
    • тренер - человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

    Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

    • эмоциональный лидер - человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
    • диагност - человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
    • интегратор - человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
    8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

    Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

    • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
    • качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
    • потребности в обучении;
    • стили управления;
    • социально-психологический климат;
    • инновационный потенциал;
    • основные источники сопротивления изменениям;
    • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

    Материалы сайта "Корпоративный менеджмент"


    Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ :: Наверх

    Задайте свой вопросВ начало

    Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


    liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru