Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Под ред. Т.Ю.Базарова.

Предоставлено компанией "Центр Кадровых Технологий - XXI век"

9.5. Управление персоналом кризисного предприятия

Менон. Что же, по-твоему, значит ?правильно¦?
Сократ. А вот что. Если кто-нибудь, зная дорогу в Ларису или куда угодно еще, пойдет сам и поведет других, то ведь он поведет их хорошо и правильно, не так ли?
Менон. Конечно.
Платон. Менон

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

  • фаза агитации - создание у персонала ощущения ?стратегического дискомфорта¦, связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;
  • фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
  • фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые ?не вписываются¦ в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации; 2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

  • предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
  • взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
  • кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
  • периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
  • выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
  • поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
  • предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
  • децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
  • командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
  • идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
  • продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

  • существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
  • представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
  • являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-техничес-кого, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
  • могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
  • присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
  • имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
  • существенны для реализации стратегических планов фирмы;
  • служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
  • обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?

Эмоциональная составляющаяИнструментальная составляющая
 Кадровый состав организации
Кадровый состав организацииобладает необходимыми профессиональными навыкамине обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на измененияСитуация 1.
Тип руководителя - ?дрессировщик¦ (АДМИНИСТРАТОР)

Ситуация 2.
Тип руководителя - антиманипулятор
(РУКОВОДИТЕЛЬ)

ориентирован на измененияСитуация 4.
Тип руководителя - тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ)

Ситуация 3.
Тип руководителя - инструктор
(ОРГАНИЗАТОР)

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэф-фективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на ?общение¦ - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприни-маться как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозицио-нерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений ?личных¦ отношений, которые потом могут быть истолкованы ?как поддержка¦ кого-то из сотруд-ников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антимани-пуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

  • стратегический (от трех до пяти лет);
  • управленческий (один-три года);
  • практический уровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

  • предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;
  • динамического роста - расширение присутствия на рынке;
  • прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;
  • ликвидационная - продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Резюме

1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

2. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.

3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.

4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие ?управленческая команда¦.

2. Какие типы управленческих команд вы знаете?

3. Чем детерминируется тип управленческой команды?

4. Каковы этапы развития команд?

5. Что такое организационно-кадровый аудит? Каковы его цели?

6. Что включает (предполагает) анализ оценки кадрового потенциала предприятия?

7. Расскажите о недирективных методах сокращения персонала.

8. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?

9. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?

10. Назовите стратегии и методы реорганизации.

11. Какие этапы реорганизации могут быть выделены?

12. Какие принципы управления персоналом кризисного предприятия необходимо учитывать руководителю?

13. Какой способ поведения руководителя будет адекватен ситуации, когда работники обладают достаточными профессиональными навыками, но не ориентированы на работу в соответствии с новыми условиями?

Практикум

Задание 1

Практическая ситуация

Н-ский LХимический комбинат¦ является градообразующим предприятием.

Собственники:

40% акций - директор

25% акций - комитет по управлению имуществом Н-ской области.

35% акций - партнеры и кредиторы комбината.

Долг предприятия за последний год вырос с 76 млн. рублей до 168 млн. руб.

Характеристика основных фондов

Комбинат обладает устаревшим оборудованием (от 1859 года до 1965 года).

Продукция

до 1991 года 70% - кислота для ракетного топлива,

сегодня 90% - производство стиральных порошков и мыла.

Решение Арбитражного суда

Н-ский LХимический комбинат¦ признать несостоятельным. Внешним управляющим назначить Иванова Евгения Александровича, кандидатура которого представлена Н-ским территориальным агентством Федеральной службы России по делам о несостоятельности (банкротстве).

Из программы развития предприятия, представленной Е.А. Ивановым

L- необходимо создание конкурентоспособного продукта и внедрение современных технологий¦.

Вопросы, заданные Е.А. Иванову на 1-м совещании с управленческим персоналом

  • Расскажите о себе

  • Собираетесь ли Вы менять организационную структуру предприятия

  • Чем Вы докажете, что сможете вывести наше предприятие из ситуации банкротства.

    Из интервью Председателя Совета трудового коллектива газете LХимический Н-ск¦

    LСейчас надежды трудового коллектива связаны с новым управляющим. Рабочие предприятия устали от бесконечных дискуссий, безденежья и безделия. Мы готовы работать и учиться, готовы поддержать его программу реорганизации¦.

    Вопросы для обсуждения:

    1. Оцените проблемы в области работы с персоналом, с которыми столкнулся управляющий.

    2. Предложите программу первоочередных кадровых мероприятий.

    3. Охарактеризуйте желательный в этой ситуации способ управления.

    Задание 2

    Ознакомьтесь с ситуацией на предприятии и ответьте на вопросы.

    Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.

    До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно знакомился с существующей документацией предприятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста (50-60 лет). Евгений считает, что поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства - главный инженер М.Л. Осетров - выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.

    Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А. Федотова - специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А. В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.

    Руководитель отдела кадров Н. Н. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.

    Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет.

    Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.

    Вопросы

    1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания (цель, временной график, результаты, материалы для раздачи руководителям).

    2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).

    Задание 3

    Проанализируйте материал о заводе

    Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей

    На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает ?на склад¦.

    Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г. Ее можно представить следующей схемой:

    Генеральный директор

    |

    Дирекция (заместители ген.директора по направлениям - производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы,...)

    |

    Начальники цехов, смен, участков, мастера

    Из 1200 работников предприятия: руководство - 100 человек, ИТР - 250 человек, рабочие - 850 человек.

    Из подразделений, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.

    Начальник отдела кадров смог показать:

  • штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2 500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);
  • положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;
  • личные дела руководителей.

    За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей динамике: 10 человек - после двух лет работы, 8 - после одного года работы, 6 - до одного года работы. Среди основных причин увольнений - низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.

    Среди сотрудников

    предприятия

    Среди управленческого

    персонала

    10%старше 50 лет (80% мужчины)75 % старше 50 лет (100% мужчины)
    75 %старше 40 лет (65 % женщины)20% старше 40 лет (85 % мужчины)
    10 %старше 30 лет (55% мужчины)5 % старше 30 лет (75% мужчины)
    5%старше 20 лет (100 % женщины)

    85 % - городские жители, 15 % - имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.

    Система стимулирования. По Положению о системе стимулирования (от 1993 г.) 85% - повременная оплата труда, 15% - премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем - 450 тыс. руб. в месяц.

    Затраты на обучение (темы: экономика, управление, технология производства) в последние пять лет:

    1992 г. - 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала - зарубежные учебные центры - двухнедельные курсы (Германия, Франция); 1993 г. - 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого персонала - месячные программы подготовки - Россия, Израиль); 1994 г. - 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала - Россия); 1995 г. - 2% от ФЗП (программы годичной подготовки); 1996 г. - 0; 1997 г. - 0.

    Краткая формальная характеристика управленческого персонала:

    Вопросы

    1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:

  • проблемы организационной структуры;
  • основные кадровые процессы;
  • управленческий персонал предприятия.

    2. Предложите систему управления персоналом данного предприятия:

  • сформулируйте основные цели работы с персоналом,

  • опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы.

    3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, которые должны быть проведены.

    Материалы сайта "Корпоративный менеджмент"


    Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ :: Наверх

  • Задайте свой вопросВ начало

    Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


    liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru