КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Е.А. Аксенова
заведующая лабораторией кадрового менеджмента
кафедры управления персоналом ИПК Госслужбы РАГС

• Основы кадрового менеджмента  >> 
• Кадровый менеджмент в системе госслужбы  >> 

Кадровый менеджмент в системе госслужбы

1. Государственная служба в России

В соответствии с Конституцией Российской Федерации, государственную власть в России осуществляют Президент РФ, Федеральное Собрание, Правительство Российской Федерации. Государственная власть в субъектах Российской Федерации осуществляется образуемыми ими органами государственной власти.

Таким образом, под понятие государственные органы власти попадают все институты создаваемые в России в рамках законодательной, исполнительной и судебной ветвей власти.

Деятельность органов государственной власти определяется нормативными документами государства, среди которых можно выделить:

• уровень государственного регулирования - Конституция, Федеральный Закон о государственной службе, иные федеральные законы и указы Президента РФ,
• уровень регионального регулирования - законы о государственной службе субъектов Российской Федерации.

Система органов государственной власти должна быть обеспечена финансовыми, организационными, материальными и многими другими ресурсами, из которых нас здесь будет интересовать кадровое обеспечение и организация работы с персоналом в системе государственной службы.

Для реализации задач государственной службы и организации ее деятельности, система органов государственной власти обеспечивается персоналом, принимаемым для исполнения государственной должности. Государственные должности разделяются на 3 типа:

1. Должности, для непосредственного исполнения полномочий государственных органов - государственные должности категории ?А¦;
2. Должности, учреждаемые для обеспечения исполнения полномочий лиц, занимающих должности категории ?А¦ - должности категории ?Б¦;
3. Должности, учреждаемые государственными органами для исполнения их полномочий - государственные должности категории ?В¦.

В реестре государственных должностей все должности подразделяются на следующие группы:

• высшие (5-я группа)
• главные (4-я группа)
• ведущие (3-я группа)
• старшие (2-я группа)
• младшие (1-я группа).

По результатам государственного экзамена или после прохождения аттестации государственным служащим присваиваются следующие разряды:

• действительный государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса - для лиц, занимающих высшие государственные должности;
• государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса, для лиц, занимающих главные государственные должности;
• советник Российской Федерации 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих ведущие государственные должности;
• советник государственной службы 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих старшие государственные должности;
• референт государственной службы 1,2 и 3 класса - для лиц, занимающих младшие государственные должности.

2. Муниципальное управление

В соответствии со ст. 130 Конституции Российской Федерации ?Местное самоуправление ... обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью¦. Согласно Конституции РФ местное самоуправление в субъектах Федерации должно осуществляться с учетом исторических, природных, экономических, демографических условий и особенностей, а также местных традиций. Задача местных органов самоуправления - обеспечить эффективное управление. Кадровое обеспечение муниципального менеджмента - это процесс формирования муниципальных служащих - профессиональных работников, занятых на постоянной основе в органах местного самоуправления и организующих исполнение их полномочий⁵.

3. Кадровая политика

Кадровая политика может пониматься двояким образом.

Первое понимание предполагает, что кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Второе понимание предполагает, что кадровая политика v это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Конечно, говоря о рациональной кадровой политике, мы склонны апеллировать ко второму видению. Однако разработать данную систему правил и норм невозможно, если не решен главный вопрос - ради чего осуществляется деятельность, что должно быть стратегическим ориентиром.

4. Миссия работы с персоналом

Для рассмотрения проблем кадрового обеспечения деятельности органов государственной власти необходимо сформулировать целевое представление о миссии и целях работы с персоналом в органах государственной власти.

В настоящее время нормативно - в рамках Федерального закона о госслужбе - фиксируются следующие основные положения о деятельности кадровой службы государственного органа:

1. Обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний.
2. Оформление кадровых решений и ведение кадровой документации.
3. Консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с прохождением госслужбы.
4. Анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации.

Идентифицируя эти направления с заданными выше парадигмами работы с персоналом, мы можем судить о том, что закон декларирует парадигму ?кадровой работы¦ - контроль качества персонала при приеме и аттестации, ведение кадрового делопроизводства - и управления персоналом - организация переподготовки и повышения квалификации, в соответствии с задачами, стоящими перед государственными органами.

Определяя миссию работы с персоналом, исходя из задач самой государственной службы, мы должны сконцентрироваться не столько на контрольных функциях и обеспечении кадрового ресурса, сколько на программировании процесса профессионализации персонала с целью создания профессионального корпуса госслужащих, способных обеспечить процессы демократизации и развития российского государства.

5. Цели и принципы работы с персоналом

Цели любой деятельности должны определяться, исходя из сформулированных стратегических видений - миссии деятельности, а также с учетом технологического и ресурсного обеспечения.

Какие кадровые цели должны быть поставлены, для того, чтобы процесс профессионализации был максимально эффективен:

1 группа целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих;

2 группа целей - повышение престижности государственной службы, формирование в обществе специфической мотивации вступления на государственную службу;

3 группа целей - формирование доверия к государственной службе России в целом и к госслужащим, в частности;

4 группа целей - формирование корпоративной философии госслужбы, предусматривающей, в том числе, осознание глубокой взаимозависимости от общества, конкретных граждан - потребителей услуг госаппарата и госслужащих.

Конкретизируя вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

По 1 группе целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих:

• создание конкурентной среды внутри государственного аппарата (может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения,
• высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники.

• высокий общественный статус государственного служащего, который может достигаться жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, закрытостью ?клана¦ госслужащих, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты,
• стабильность общественного положения, которая может быть достигнута реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма,
• исключительность карьеры, что может обеспечиваться приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности (например, управление стратегически значимыми областями экономики и предприятиями), спланированностью и предсказуемостью, а также, при желании исполнителя, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы,
• открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигаемую широким информированием о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы.

По 3 группе целей - формирование доверия к государственной службе России:

• открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих - в частности, это может быть достигнуто введением системы общественного контроля над деятельностью госаппарата, проведением регулярных брифингов по этой теме, созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы (?горячей линии¦ или ?открытого телефона¦),
• демократизация
работы госаппарата, а именно разработка строгой нормативной базы, доведение нормативной базы до каждого потребителя услуг госаппарата, строгое соблюдение сформулированных норм и правил, открытость наказаний за их нарушения, влекущее за собой не просто взыскание, а пожизненную потерю госдолжности и даже, поражение в части общественных прав.

По 4 группе целей - формирование корпоративной философии госслужбы, воплощающей представление о глубокой взаимосвязи ?философии общей судьбы¦ государственной службы и потребителей ее услуг:

• тесная связь с гражданским обществом
, предполагающая глубокую включенность, партнеров органов государственной власти и широких масс граждан в формирование нормативных актов, регламентирующих деятельность госслужбы,
• общественный контроль, предполагающий открытость конкурсных и оценочных процедур, путем широкого привлечения к работе конкурсных и аттестационных комиссий представителей общественности, партнеров госорганов, введения обязательности внешнего отзыва при оценке индивидуальной деятельности госслужащих.

6. Кадровые мероприятия

Конкретизация миссии, цели и принципов кадровой политики осуществляется в рамках отдельных кадровых мероприятий - действий, направленных на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящихся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

В соответствии со сформулированными выше целями работы с персоналом можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом государственной службы:

• стратегическое планирование госаппарата
• формирование системы привлечения
• адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих
• инспекция труда, оценка и аттестация
• планирование карьеры
• формирование кадрового резерва
• создание системы стимулирования
• социальная защита персонала госслужбы.

Рассмотрим каждое из них подробнее с точки зрения обеспеченности конкретными инструментами решения.

1. Стратегическое планирование государственного аппарата

Стратегическое планирование персонала должно строиться с учетом нескольких оснований, среди которых наиболее важны следующие:

• принципы кадровой политики органов государственной власти
• анализ перспектив изменения нормативной базы государственной власти и развития системы госслужбы
• учет размера и состава деятельностей
• оценка кадрового состава организаций и госслужбы в целом.

Принципы кадровой политики органов государственной власти, в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на миссию работы с персоналом и сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Такие результаты не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда. Однако в настоящее время разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне тактического реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур.

2. Формирование системы привлечения персонала

Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из тех задач, которые были сформулированы выше, а именно:

• повысить открытость государственной службы для населения;
• сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственной аппарата и чувство причастности к процессам государственного управления;
• повышение прозрачность требований к кандидатам на работу в госаппарате.

3. Адаптация вновь принятых на службу служащих

Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. Служба в госаппарате и органах муниципального управления специфична и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть как содержанием деятельности, так и познакомиться с особенностями коллектива, особенностями корпоративной культуры, т.е. пройти оциально-психологическую адаптацию - включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество олжностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

4. Оценка труда и аттестация персонала

Оценка труда в органах власти и управления может быть проведена только в случае, если ей предшествует работа по созданию норм деятельности, определения порядка и объема труда. Это может быть сделано только в рамках формирования рациональной структуры самого органа управления, определения его функций и полномочий, распределения ответственности, связанной с достижением этих целей между подразделениями и сотрудниками. В противном случае аттестация персонала и оценка труда и потенциала роста сотрудника нерезультативна.

Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

• используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки,
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна,
• результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ обучения, формирования резерва, продвижения персонала,
• система оценки должна соответствовать организационной культуры.

5. Планирование карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в организации (или вне ее) фиксирующий путь оптимального развития профессионала для занятия определенной должностной позиции. Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, какими знаниями и навыками он должен овладеть для осуществления эффективной деятельности в определенной позиции.

Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации (см. табл. 3).

 Табл. 3

Распределений функций по планированию карьеры в организации

6. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв v это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку.

Можно выделить несколько типов резерва:

• по виду деятельности: резерв развития или резерв функционирования
• по времени назначения: ближайший или стратегический резерв.

При реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки.

7. Программы вне- и внутрифирменного обучения и развития персонала

Подготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основание программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

Эффективная система подготовки и развития персонала может быть построена на базе анализа:

• эффективности деятельности персонала - оценки труда,
• оценки стратегии развития организации,
• сравнения существующего кадрового потенциала и стратеги развития организации,
• оценки требующегося кадрового потенциала,
• построение программ формирования необходимых компонентов кадрового потенциала, способного обеспечить реализацию программируемой стратегии.

При реализации программ подготовки целесообразно использовать различные виды подготовки и обучения. Но для формирования навыков группового поведения - реформирования корпоративной культуры самым эффективным является использование программ внутрифирменной подготовки и активных форм обучения.

8. Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих

В период формирования рыночных отношений было зафиксировано существенное изменение мотивационных оснований выбора профессии и ожиданий к программам стимулирования труда служащих.

В настоящее время доминирующими мотивациями для выбора работы в структурах государственного и муниципального управления являются следующие:

• общественные интересы - 37%,
• желание сделать на карьеру - 17%,
• личная выгода - 12%.

Если говорить о сознательном выборе данной сферы деятельности, то существенная часть кандидатов ориентируется также на приобретение полезных связей, включение в определенный круг и повышения собственной стоимости как специалиста.

Эффективная система стимулирования персонала в настоящее время должна максимально ориентироваться на индивидуальные интересы и быть максимально гибкой. Однако любая организация сталкивается с достаточно жестким ограничением фондов стимулирования, в этой ситуации большее внимание необходимо уделять программам нематериального стимулирования, а также объединению программ стимулирования и социальной защиты.

Социальная защита служащих кроме содействия программ стимулирования должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Подводя итоги важно отметить, что описанные выше кадровые программы призваны помочь в достижении тех целей, которые стоят перед формирующейся государственной службой России (табл.4).

 Табл. 4

Соотношение кадровых программ с целями кадрового менеджмента

контактные телефоны:
(095) 953-53-86, 951-59-97
stuffmng@dol.ru

¹ На первый взгляд, данный материал не попадает непосредственно в круг вопросов, связанных с деятельностью систем муниципального управления. Он содержит более общие постановки вопроса о кадровом менеджменте. Тем не менее, мы полагаем, v и работа Школы это подтверждает, - что разработка данной проблематики актуальна. К сожалению, серьезная постановка вопросов кадрового менеджмента для подавляющего большинства муниципальных образований, мягко говоря, не характерна. Отсюда, в частности, - отсутствие разработок, специфичных именно для проблематики муниципального управления. В этих условиях единственной возможностью, с которой связано продвижение в содержании муниципального кадрового менеджмента, является обращение к опыту и разработкам, существующим в "смежных сферах". Разумеется, это не снимает необходимости специализированных разработок в данной области v ред.

²Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов.// Методология и методы социальной психологии. ? М., 1977.

³Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. // Управленческие нововведения и игропрактика. ? М., 1990.

⁴Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие , 1996, ¦ 2.

⁵Муниципальный менеджмент. Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. М., ЮНИТИ, 1997 г.

Статья опубликована на сайте Московского общественного научного фонда