Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании


0.Общие замечания >>
1.Создание рабочей группы и формирование плана работ >>
2.Фиксация существующего состояния предприятия (компании) >>
3.Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT) >>
4.Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода. >>
5.Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности. >>
6.Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании >>
7.Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании >>
8.Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.  >>
9.Формирование плана мероприятий  >>
10.Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе.  >>


0. Общие замечания

0.1. Объем использования возможностей предоставляемых БИГ-Мастером при стратегическом планировании зависит от многих факторов: рост или сокращение является целью преобразований, сколько времени имеется в вашем распоряжении и, наконец, от личных особенностей руководителя, к чему он более предрасположен - к размышлению или действию. Поэтому последовательность операций, может варьироваться достаточно широко.

0.2. Включенная в состав БИГ-Мастера референтная бизнес-модель представляет один из наиболее полных вариантов последовательности действий по стратегическому планированию для компании ориентированной на рост. Компании могут, в принципе, иметь два зафиксированных сценария развития - для благоприятных и неблагоприятных внешних условий. При выборе Lстратегии сокращения¦ (особенно, если планирование происходит в период кризиса) состав операций может быть существенно сокращен. Кроме того, в этом случае, целесообразно выбрать, так называемый, Lнулевой вариант¦, когда формирование перспективной модели производится с использованием пустого шаблона, а нужные позиции (продукты, бизнес - функции и функции менеджмента) импортируются из классификаторов исходной модели путем импорта отдельных позиций.

0.3. Постоянным, поэтому, является предоставляемая БИГ-Мастером возможность описать состояние Lкак есть¦, затем Lкак надо¦, смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов и создать план мероприятий по их достижению. Все остальное относится к средствам поддержки принятия решений (support system).

1. Создание рабочей группы и формирование плана работ

1.1. Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направлений реструктуризации бизнеса с помощью бизнес - модели LСтратегическое планирование и реструктуризация¦ в компании должна быть образована рабочая группа. В состав группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая Генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их Совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании).

1.2. Подготовку материалов для принятия решений с использованием возможностей БИГ-Мастера может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию), который далее обозначается как руководитель группы. Подразумевается, что все операции с программой, если это не оговорено особо, выполняются руководителем (или подконтрольным ему техническим исполнителем).

1.3. Последовательность групповой работы по формированию необходимых документов достаточно подробно описана в разделе LV.2 LМетодика внедрения¦. Здесь она будет уточнена применительно к задачам стратегического планирования и реструктуризации. Кроме того, целесообразно составить план данных работ с использованием рекомендаций раздела CI.1 LФормирование плана структуризации¦ и соответствующего классификатора.

1.4. Рабочей группой предварительно определяется горизонт планирования - предполагаемый срок реализации новой модели деятельности компании.

2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)

2.1. Формируется исходная модель, папка LИсходная структура¦ (задается при установке модели), описывающая существующую деятельность компании и создается отчет LПоложение об организационной структуре¦. Рекомендуемый порядок действий по структуризации компании с использованием БИГ-Мастера приведен в Разделе CI.2 LФормирование LПоложения об организационной структуре Предприятия (компании, банка, группы)¦.

2.2. Используется новая папка LПерспективная структура¦ (задается при установке модели). В ней формируется модель для разработки новой организационной структуры (путем импорта файла начальной модели или созданием ее из шаблона). Изложенные в следующих разделах операции, предполагают работу с данной моделью и завершаются созданием перспективной модели конечного состояния компании (т. е. по завершению реализации стратегического LПлана мероприятий¦) и LПоложения о перспективной организационной структуре¦.

2.3. В процессе реального выполнения плана мероприятий исходная модель и LПоложение-¦ в соответствие с принятым регламентом сопровождения последовательно преобразуется (с целью отражения текущего состояния компании) вплоть до ее максимальной идентификации с запланированным конечным состоянием (конечно, с учетом, отличий связанных с отклонениями плановых условий реструктуризации от реальных).

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)

3.1. Рабочей группе предлагается указать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Варианты реализации: (а) всем участникам отправляется для заполнения классификаторы LХарактеристики среды¦ и LХарактеристики компании¦ или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате этих классификаторов.

3.2. Члены рабочей группы заполняют полученные ими классификаторы (или анкеты). Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание (Lиз головы¦) или (б) импорт из поставляемого с программой Lбиблиотечного¦ классификатора LSWOT-факторов¦, в котором структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, организация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы)

3.3. Руководителем группы (например, импортом из полученных от участников согласования классификаторов) составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды (классификатор LХарактеристики среды¦), сильные и слабые стороны компании (классификатор LХарактеристики компании¦).

3.4. Членами группы обсуждаются полученные выше классификаторы и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.

3.5. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе классификаторы LХарактеристики среды¦ и LХарактеристики компании¦ и предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам соответственно).

3.6. Руководитель группы (импортом в подуровни элементов из полученных от участников согласования классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал).

3.7. Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Вариант: Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются (удаляются из классификаторов) факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Вместо функции Lсреднее¦ устанавливаются абсолютные значения и удаляются лишние позиции из подуровней. Затем формируются окончательные варианты классификаторов LХарактеристики среды¦ и LХарактеристики компании¦.

3.8. Распечатывается промежуточный отчет LФакторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа¦ со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

4.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию классификаторов LХарактеристики среды¦ на LХарактеристики компании¦. Варианты: (а) рабочие модели с проекцией отправляются всем для заполнения или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате матричной проекции классификаторов LХарактеристики среды¦ на LХарактеристики компании¦.

4.2. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.3. Задача такого перебора:

4.3.1. Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)

4.3.2. Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования)

4.3.3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий

4.4. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.5. Задача этого перебора:

4.5.1. Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования)

4.5.2. Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования)

4.5.3. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.6. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.7. Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4.8. Формируется и распечатывается LОтчет о результатах стратегического SWOT-анализа ¦.

5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

5.1. Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение).

5.2. Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор LСтратегии¦ в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой Lбиблиотечного¦ классификатора LТиповые стратегии¦, в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня.

5.3. Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор LСтратегии¦ отправляется всем для заполнения).

5.4. Руководитель группы (например, импортом в подуровни элементов из полученных классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал).

5.5. Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора LСтратегии¦ (аналогично п.3.7).

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании

6.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекции LСтратегии¦ на LХарактеристики среды¦ и LСтратегии¦ на LХарактеристики компании¦.

6.2. Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора LСтратегии¦, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария и т. п.

6.3. Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды.

6.4. Формируется LОтчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий¦, который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы LХарактеристики среды¦ и LХарактеристики компании¦ со своими шкалами)

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании

7.1. Формируется проекция классификатора LСтратегии¦ на классификаторы LБизнесы, продукты и услуги¦, LБизнес - Функции¦, LФункции менеджмента¦, номенклатура элементов которых, соответствует начальному состоянию компании перенесенному из исходной модели (п. 2) Эти операции определяют продукты и функции необходимые для поддержания соответствующих стратегий.

7.2. В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент. Далее осуществляется возврат к операциям формирования проекций по п. 7.1, до исчерпания позиций классификатора LСтратегии¦. Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга).

7.3. После завершения операций по п.п. 7.1-7.2 должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов LБизнесы, продукты и услуги¦, LБизнес-функции¦, LФункции менеджмента¦.

7.4. В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии Lкак есть¦. Их формализация (в случае необходимости) осуществляется по вышеизложенной схеме.

7.5. Формируется LОтчет о результатах анализа реализуемости стратегий¦, который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы LБизнесы, продукты и услуги¦, LБизнес - Функции¦, LФункции менеджмента¦)

7.6. Посредством закрепления новых функций (и направлений бизнеса, продуктов и услуг) за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется ?Положение о перспективной организационной структуре¦

7.7. Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям)

8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.

8.1. Формируется классификатор LЦели¦. Цели, являются качественной декларацией и количественной оценкой требуемого результата деятельности. Поэтому, структура классификатора LЦели¦ идентична классификатору сформированному ранее классификатору LСтратегии¦ (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.).

8.2. Должны быть сформированы цели относительно каждой из стратегий определенных в п.п. 5-7, а также, по возможности, задаются предварительные количественные оценки по каждой из целей. При выборе целей можно ориентироваться на примеры поставляемого с программой Lбиблиотечного¦ классификатора LТиповые цели¦, в котором структурированы цели разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.). Здесь и далее, значение количественной оценки входит непосредственно в формулировку цели (Например, LДостижение доли 20% на региональном рынке¦). В отличие от шкал, значения которых определяют значимость или ценность (фактора, стратегии) и заносятся в соответствующее поле элемента классификатора.

8.3. Членами группы обсуждается полученный выше классификатор, а также предварительные количественные оценки целей и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список целей по каждой позиции.

8.4. Завершающей операцией этого этапа может быть формирование проекции классификатора LЦели¦ на LОрганизационные звенья¦, которая закрепляет ответственность конкретных подразделений и менеджеров за конкретные цели.

8.5. После чего может быть создан отчет LЦели и стратегии компании¦ содержащий иерархический перечень целей, организационных звеньев ответственных за их достижение и соответствующих целям стратегий.

9. Формирование плана мероприятий

9.1. Формируется классификатор LПеречень и сроки мероприятий¦ в котором перечисляются необходимые мероприятия по переходу из зафиксированного существующего состояния компании в определенное выше будущее состояние.

9.2. В состав мероприятий могут входить организация новых бизнесов, создание новых продуктов и услуг, привлечение финансовых ресурсов, освоение инвестиций в производственную и технологическую базу, реорганизация деятельности компании и т.п. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой Lбиблиотечного¦ классификатора LТиповые мероприятия¦ в котором структурированы и детализированы возможные мероприятия стратегического плана. Качественная оценка реализуемости этих мероприятий была произведена на этапе 7, количественная - требует применения соответствующих методов бизнес-моделирования.

9.3. Для каждого из мероприятий в классификаторе LПеречень и сроки мероприятий¦ устанавливается дата его начала и ориентировочный срок выполнения (шкала Lвремя¦).

9.4. Далее может быть произведена группировка этих мероприятий по разделам (например, мероприятия в области маркетинга, в области организации производства, логистики поставок и сбыта, финансовые мероприятия и т.п.). Способ реализации - установка значений Lтипов¦ с последующей сортировкой.

9.5. Производится дополнительная проверка достаточности мероприятий для реализации выбранных стратегий, для чего формируется проекция LПеречень и сроки мероприятий¦ на LСтратегии¦.

9.6. И, наконец, производится закрепление позиций плана мероприятий за конкретным исполнителем (проекция классификатора LПеречень мероприятий¦ на классификатор LОрганизационные звенья¦ или LСотрудники¦)

9.7. В заключении, формируется текстовый и (при необходимости) графический отчеты LПлан (график) мероприятий по реструктуризации компании¦

10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе. Пунктирными линиями на схеме обозначены упрощенные варианты и последовательности действий.

Материалы сайта БИГ-Петербург


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru