Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Каждому по труду


По материалам RAYTER и аудиторской компании "ВDО Баланс-Аудита",
журнал "Компаньон"

Материал опубликован на сайте GAAP.ru

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет работодателю не только оптимизировать затраты, но и увеличить эффективность работы персонала

Для формирования эффективной кадровой структуры компании недостаточно просто набрать "подходящий" персонал. Четкая система оплаты труда позволяет не только оптимизировать расходы на зарплату, но и улучшить психологический климат в коллективе. При этом эксперты советуют выставлять требования не к конкретным сотрудникам, а к занимаемым ими должностям.

Одной из основных проблем эффективной кадровой политики предприятия является оптимизация затрат на оплату труда наемного персонала. Сокращения работников, замораживание заработной платы, ее разумная индексация с учетом роста цен - наиболее актуальные во все времена вопросы оплаты труда. И в условиях кризиса компании, и в "мирное" экономическое время руководитель должен уметь оценить, "кому как платить" и как стимулировать сотрудников работать с полной отдачей.

Рейтинговое ранжирование должностей позволяет оптимизировать уровень окладов работников компании

Для эффективной разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок эксперты считают целесообразным ранжирование должностей - наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. А на основании ранга можно рассчитывать для должности "вилки" оклада и часовые тарифные ставки.Существует несколько типовых методов расчета рейтинговых очков. Один из наиболее простых и распространенных - метод факторных точек, ключевым положением которого является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания.Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Кроме того, необходимо определить пропорции, то есть максимальное и минимальное количество рейтинговых очков для каждого фактора.

Анализ факторов, определяющих место должности в структуре компании, позволяет создать оптимальную систему окладов

Рассмотрим каждый из факторов в отдельности.

  1. . Под знаниями понимается совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Данная оценка производится в двух плоскостях: образование; опыт работы по данной должности или набору функций.
  2. Под периодом обучения (вхождения в должность) понимается время, необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности. При оценке периода обучения следует учитывать трудности работы как таковой и уровень знаний и опыта сотрудника. В зависимости от существующего на данный момент опыта работы сотрудников и прогнозируемого времени на обучение формируется план развития оплаты труда.
  3. Фактор физических усилий представляет собой степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Распределить служебные обязанности по уровню физических усилий можно следующим образом:
    • легкая работа, требующая слабого физического напряжения, обязательное сидячее положение большую часть времени;
    • работа, требующая незначительного физического напряжения, предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании
    • работа, требующая физического напряжения выше среднего уровня, предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного (монотонная повторяющаяся работа);
    • работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения;
    • работа, требующая сильного физического напряжения регулярно;
    • исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий

  4. Умственные усилия представляют собой совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
  5. Объем инициативы связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. Можно выделить следующие уровни объема инициативы (даны в порядке возрастания инициативности):
    • сотрудник следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного контролера работы, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются;
    • сотрудник следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим контролером (начальником);
    • сотрудник следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер;
    • сотрудник следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно, исходя из политики организации;
    • сотрудник формулирует процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно;
    • сотрудник формирует политику, процедуры и методы работы: полный самоконтроль. Оценка только по конечному результату.

  6. Фактор самостоятельности в принятии решений тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, которые должен принимать "носитель должности" при выполнении своих должностных обязанностей. Речь идет не только об управленческих решениях, но и о решениях, связанных с выполнением различных технологических инструкций, решениях, предполагающих выбор из альтернативных вариантов.
    Градации самостоятельности в принятии решений (по возрастанию):
    • решения сотрудника основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл;
    • решения сотрудника основаны на большинстве известных факторов, требуется выбор лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
    • решения принимаются сотрудником в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
    • решения, предполагающие высокий уровень ответственности при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками, не выявляется сразу;
    • решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок;
    • стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени.

  7. Уровень контактов (коммуникабельность) представляет собой объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей.Уровни контактов:
    • контакты ограничены внутри одного подразделения, в основном для обмена информацией;
    • контакты между отделами, как правило, для обмена информацией;
    • контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов;
    • внешние и внутренние контакты, связанные с разработкой и внедрением политики, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов. Или контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений;
    • внешние и внутренние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие контактов и, возможно, влияние на должностных лиц любого служебного положения;
    • внешние и внутренние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.

Связав количество очков по каждому из семи перечисленных факторов с конкретной должностью и просуммировав результат, можно получить общее количество очков по каждой должности.Метод пошаговых таблиц - эффективный путь определения сумм зарплаты

Теперь задача руководителя - перевести полученные очки в конкретные суммы зарплаты. Один из методов подобного перевода - метод пошаговых таблиц. Этот метод прост в обращении, требует минимального сбора статистики и хорошо подходит тем предприятиям, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки "выталкивает" работников, не соответствующих стандартам производительности и качества работы.Итак, вы проранжировали все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (по должности, а не по конкретному сотруднику). Следующий этап - разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов (как правило, не более 12) и интервалы границ градации (например, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области). Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.

Следующий этап - разработка градации должностных окладов. Тут все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами, "цена" 300 очков. Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных / рыночный эквивалент / выше рыночных). Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам: испытательный срок, минимальный, средний и максимальный уровни должностного оклада.

Четкая система окладов и ставок, формируемая с помощью конкретных параметров оценки, позволяет работодателю точно определить размеры выплачиваемой тем или иным сотрудникам зарплаты. Однако не менее важно, что при наличии простой и понятной системы оплаты труда сотрудник уверен в оптимальности получаемого оклада, поскольку необходимость установления именно такого оклада работодатель может легко доказать. А значит - персонал доверяет руководству и готов работать с повышенной отдачей.


Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru