Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Бюджетирование служб управления персоналом


Опарина Наталья Николаевна

Почему HR-ы так часто и подробно обсуждают свою роль в компании? Почему никому не приходит в голову обсуждать уровень влияния и статус финансистов? На мой взгляд, ответ заключается в отсутствии у HR-ов рычагов управления финансовыми ресурсами, да и самих финансов. Таким рычагом и неотъемлемой частью стратегического планирования и управления является процесс бюджетирования персонала.

Даже небольшие российские компании значительно продвинулись в своем понимании необходимости постановки системы бюджетирования для грамотного управления. Но насколько распространено бюджетирование персонала в средних российских компаниях?

Чтобы ответить на этот вопрос компания "Топ Менеджмент Персонал" в рамках развития и обновления информационно-аналитической системы "Персонал-911" провела исследование по бюджетированию служб управления персоналом. В исследовании приняли участие 92 российские компании. По результатам исследования ясно прослеживается тенденция недостаточного вовлечения HR-ов в процесс управления компанией и нежелание передать функцию бюджетирования персонала в руки HR-ов.

Берем бюджет в свои руки? Это станет возможным только в результате повышения уровня управленческой культуры средних российских компаний, статуса службы управления персоналом и профессионализма самих HR-ов.

Служба персонала: берем бюджет в свои руки?

Как показывает практика развития успешных российских компаний, HR специалистов стали все чаще и чаще волновать вопросы, связанные с объемом и структурой бюджета служб управления персоналом. Не секрет, что иногда менеджеры и директора по персоналу не могут с цифрами на руках защитить бюджеты своих отделов, доказать руководству обоснованность тех или иных расходов.

Идя навстречу многочисленным запросам менеджеров по персоналу, эксперты информационно-аналитической системы "Персонал-911" решили провести исследование на тему: Бюджетирование служб по управлению персоналом.

Респондентам (в основном HR-ам) предлагалось заполнить анкету, на основе которых сформирована реальная картина состояния бюджета в успешных компаниях. Анкета состояла из двух частей: первая v общие сведения о компании, вторая v вопросы о бюджетировании служб управления персоналом.

В опросе приняло участие 92 компании, 70% из которых дали мотивированный отказ в заполнении анкеты. Среди причин отказов:

  • не владение информацией HR-ами v 7%
  • конфиденциальность информации v9%
  • занятость сотрудников служб управления персоналом v 32%
  • отсутствие бюджетирования в компаниях v 6%
  • отсутствие интереса у HR-ов в вопросе бюджетирования v 9%
  • другие причины v 37%

Действительно результаты довольно точно отражают сегодняшнюю реальность v неготовность HR-ов участвовать в процессе бюджетирования организации. Одной из причин является то, что исторически ФОТ ведет бухгалтерия, менеджеры по персоналу испытывают определенные трудности при получении такой информации у вечно занятого сотрудника бухгалтерии и сталкиваются с нежеланием бухгалтеров передать эту функцию в отдел персонала.

Из опрошенных респондентов (далее анализ идет по 30% компаний, которые смогли предоставить информацию), больший удельный вес составляют средние (по численности) компании, занятые в сфере торговли, а также торговли и производства. Все предприятия российские, как правило, имеющие филиалы и отделения в других городах России.

В 88% опрошенных компаний бюджет службы управления персоналом присутствует, при этом 66,7% HR-ов принимают участие в его составлении. Большинство кадровых служб не участвуют в принятии стратегических решений и в этом смысле далеки от бизнеса предприятия, в котором работают. Поэтому они, по сути, являются обслуживающими подразделениями и не тратят времени и сил на составление бюджета (66,7% тех, кто его составляет - это еще хороший процент).

Как показало исследование, в среднем переменная часть заработной платы составляет 1/3 от общей суммы выплат (отмечено, что для компаний сферы торговли этот показатель несколько выше, чем для производственных). Преобладание постоянной части в оплате труда v логично для российских компаний. Поскольку на большинстве предприятий нет нормальной системы оценки деятельности персонала, или она проводится от случая к случаю, то и опираться в переменной части не на что. Поэтому и платят в большинстве случаев постоянную часть в зависимости от стажа, возраста, заслуг и мнений... Такие статьи как оплата переработки и оплата труда совместителей часто не предусмотрены.


Структура распределения расходов на подбор, обучения персонала и корпоративные мероприятия отражена на диаграмме ниже. Однако можно отметить, что эти расходы проводятся чаще всего спонтанно, даже без какой-либо опоры на профессиональные и корпоративные компетенции.


Нами был проведен анализ публикаций в Интернет на тему LБюджетирование¦, ниже мы даем информацию, которая может быть полезна при бюджетировании и управления затратами HR. (Материалы взяты с сайта www.gaap.ru)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Планирование является средством достижения целей организации. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование, наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

  • Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период
  • Оптимизация затрат и прибыли предприятия
  • Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

  • прогнозирование
  • координация
  • контроль

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

    • Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок)
    • Полнота планирования (сценарии)
    • Поддержка со стороны высшего руководства
    • Комплексность планирования (подшивки бюджетов)
    • Ответственность за разработку и выполнение планов
    • Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
    • Точность, ясность, лаконичность формулировки плана
    • Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав)
      Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

      Достоинства бюджетирования:

      • Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива

      • Позволяет координировать работу предприятия в целом

      • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения

      • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов

      • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов

      • Способствует процессам коммуникаций

      • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации

      • Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе

      • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

      Недостатки бюджетирования:

        • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации)
        • Сложность и дороговизна системы бюджетирования
        • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок
        • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы
        • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей
        • Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать "подводные камни"
        • Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов
        • Завышение потребностей в ресурсах
        • Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам
          Продуктом процесса бюджетирования является основной бюджет организации.

          Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

          Для чего нужен основной бюджет? По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

          Основной или общий бюджет состоит из трTх обязательных финансовых документов:

          • Прогноза отчTта прибылей и убытков
          • Прогноза отчTта о движении денежных средств
          • Прогноза балансового отчTта

          Процесс бюджетирования условно может быть разделTн на две составные части:

          • Подготовка операционного бюджета
          • Подготовка финансового бюджета

          Операционный бюджет состоит из:

          • бюджета продаж
          • бюджета производства
          • бюджета производственных запасов
          • бюджета прямых затрат на материалы
          • бюджета производственных накладных расходов
          • бюджета прямых затрат на оплату труда
          • бюджета коммерческих расходов
          • бюджета управленческих расходов
          • отчTта о прибылях и убытках

          Финансовый бюджет состоит из:

          • инвестиционного бюджета
          • кассового бюджета
          • балансового отчTта

          При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета управленческих расходов привлекаются сотрудники служб управления персоналом. Их роль в составлении бюджетов компании заключается:

            • в подготовке документов быстро, качественно по содержанию и в том объTме, который необходим руководству предприятия для составления общего бюджета, а также принятия эффективных управленческих решений
            • службы управления персоналом должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.
              Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам), который выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Но должен быть создан и комитет по бюджету - (обычно) это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов (см. рис.1). Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даTт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

              Комитет по бюджету

              Отделы, отвечающие за подготовку бюджета Отдел маркетинга Производ-ственный отдел Отдел снабжения Служба персонала ПЭО Финан-совый отдел
              Бюджетные документы Бюджет продаж, бюджет коммер-ческих расходов Бюджет произ-водства Бюджет затрат на материалы Бюджет затрат на оплату труда, бюджет управлен-ческих расходов Бюджет ОПР, капитальных затрат и управлен-ческих расходов Прогноз отчета о прибылях и убытках, о движениях денежных средств и баланса

              ПОДРОБНЕЕ ОБ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ "ПЕРСОНАЛ-911"

              Материалы сайта Топ-Менеджмент Консалт


              Вернуться: Уголок клиента :: Статьи :: Наверх

              Задайте свой вопросВ начало

              Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


              liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru