Управленческий консалтингКадровый консалтингУголок консультантаУголок клиента


О проекте
Тренинги
Продукты
TOP100 Компании
Список тренеров
Статьи
Книги
Книжная лавка
Ссылки
Первый шаг
Уважаемые посетители!   Проект Эмси Консалтинг возобновил свою работу!
Из-за технических проблем мы потеряли домен emsi.ru, и теперь Эмси Консалтинг работает под новым именем - www.emcon.ru.
Если на вашем сайте есть ссылки на старый адрес (www.emsi.ru) - пожалуйста, обновите их! Просто замените emsi.ru на emcon.ru - внутренние адреса страниц на сайте не изменились.
Если вы заметили старую ссылку на Эмси Консалтинг на другом сайте - пожалуйста, попросите хозяина сайта обновить ее. Спасибо!

Прибыль как результат конкурентной стратегии


Глава из книги "Стратегический управленческий учет", Кид Уорд, 2002г., издательство "Олимп-Бизнес".
Заказать книгу>>>

В долгосрочной перспективе любая бизнес-единица способна добиться финансового успеха только в результате осуществления ряда последовательно скорректированных конкурентных стратегий. Поэтому можно утверждать, что прибыль является результатом достижения устойчивого относительного конкурентного преимущества и не возникает по какой-либо другой причине. Эту мысль легко проиллюстрировать на примере зрелой отрасли, которая больше не растет и общую стоимость рынка которой можно довольно точно определить, поскольку число потребителей ее продукта конечно. Любую компанию, действующую на этом рынке, можно представить как игрока, ведущего со своими конкурентами, поставщиками и потребителями так называемую игру с нулевой суммой. Финансовый успех такой компании зависит от той доли общей доступной добавленной стоимости, которую она может получить и удержать в ходе изменений конкурентной среды. Схема игры с нулевой суммой выигрышей и проигрышей представлена на рисунке 4.2.

Одна из важнейших проблем стратегического управленческого учета ? как учитывать изменения в относительных конкурентных преимуществах. Например, очень часто усиление конкурентной позиции уменьшает прибыльность компании в краткосрочном периоде, но улучшает долгосрочные перспективы увеличения ее доли в общем объеме доступной добавленной стоимости. Если компания переоценивает значение своей краткосрочной прибыльности, она может быть не склонна инвестировать как в усиление своей конкурентной позиции, так и в устранение или сведение к минимуму неблагоприятных изменений деловой среды. Это может иметь серьезные долгосрочные последствия. Дело в том, что во многих компаниях финансовый контроль осуществляют в основном по показателям краткосрочных результатов, которые к тому же часто используют главным образом для внутреннего сопоставления вместо сравнительного анализа деятельности компаний в контексте долгосрочных внешних факторов. Корпоративные задачи бизнеса должны формулироваться с учетом временно¦го горизонта предстоящих стратегических решений, с тем чтобы не поощрять руководителей подразделений уделять основное внимание краткосрочной конкурентной позиции в ущерб долгосрочной.

Стратегический управленческий учет должен отражать относительные финансовые результаты, достигнутые бизнесом по сравнению с конкурентами, поставщиками и, возможно, потребителями. Исторически сложилось так, что управленческий учет уделяет основное внимание внутреннему анализу затрат, а также функциональному анализу, связанному с внешней финансовой отчетностью. Такой анализ не представляет сколь-нибудь значительной ценности для принятия стратегических решений. Кеннет Симмондс в одном из первых фундаментальных докладов1 определял область деятельности стратегического управленческого учета как Lполучение и анализ данных о бизнесе и его конкурентах для использования при разработке и реализации бизнес-стратегии, в частности информации об относительных уровнях и тенденциях реальных затрат и цен, объемах продаж, доле рынка, денежных потоках и пропорции, приходящейся на данный бизнес от общих ресурсов компании¦.

Вопрос о распределении общих ресурсов компании между различными ее подразделениями рассматривается как часть проблемы разработки единой корпоративной стратегии в главе 8. Однако другие его аспекты затрагиваются и в части II. В главе 5 подробно разбираются вопросы анализа конкурентов. Главы 6 и 7 посвящены обсуждению сегментного анализа потребителей и продуктов.

Ключевым элементом приведенного определения, а также настоящего обсуждения проблемы остается акцент на относительных, а не абсолютных затратах. В этом заключается еще одно отличие стратегического управленческого учета от традиционного. Успех в бизнесе в принципе можно оценить только относительно, и ясно, что понятие устойчивого конкурентного преимущества тоже относительно: хороший дешевый продукт не будет преимуществом, если у конкурентов есть продукты, которые и лучше, и дешевле! Несмотря на это, как правило, информация, которую предоставляет управленческий учет, не содержит отчетов о сравнительном анализе внешних факторов, а внутрифирменный сравнительный анализ во многих случаях бесполезен.

Дальше >> 

Материал опубликован на сайте GAAP.ru


Вернуться: Уголок клиента :: Книги :: Оглавление :: Наверх

Задайте свой вопросВ начало

Управленческий консалтинг | Кадровый консалтинг | Уголок консультанта | Уголок клиента


liveinternet.ru: показано число просмотров за 24 часа, посетителей за 24 часа и за сегодня Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru